TÓM TẮT:
Văn hóa doanh nghiệp được coi là một công cụ quản lý hữu hiệu trong các doanh nghiệp hiện nay, đã được phát triển cơ bản hoàn thiện về khái niệm, cách thức đo lường. Với những đặc trưng nhất định của ngành Ngân hàng, các ngân hàng thương mại cổ phần đã vận dụng rất nhiều mô hình văn hóa trong quá trình hoạt động và quản lý. Tuy nhiên, cần đánh giá các nhân tố của từng mô hình về mức độ cần thiết, sự đóng góp cũng như mức độ phù hợp của từng nhân tố cho phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Trên cơ sở các mô hình đã được sử dụng phổ biến trên thế giới trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau và đánh giá ưu, nhược điểm một số công trình được phát triển riêng cho các tổ chức tài chính, ngân hàng tại Việt Nam kết hợp các nhân tố đã được đánh giá, nghiên cứu định hướng phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp cho các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.
Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, OCAI, ngân hàng thương mại cổ phần.
1. Khái niệm cơ bản
1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhiều sự chú ý của các nhà khoa học từ rất sớm và đã có quá trình phát triển lâu dài, Denison (1990) đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như là một hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bên trong một tổ chức, gây ảnh hưởng đến hành động của người lao động như thế nào.[1]
Edgar Schein (1992) cho rằng, văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.[2]
Cameron and Quinn (1999) định nghĩa, văn hóa của tổ chức được phản ánh bởi cái gì được coi trọng, phong cách lãnh đạo chủ đạo, ngôn ngữ và hình ảnh, quy trình và lề thói, và những định nghĩa về thành công mà chúng làm cho một tổ chức trở nên duy nhất.[3] Driscoll và Morris (2001) lại kết nối văn hóa doanh nghiệp như là một kiểu các giá trị và lòng tin được nắm bắt bởi các thành viên của tổ chức đó. Các nhà nghiên cứu đều cho rằng mỗi tổ chức có một văn hóa tự thân riêng biệt, đề cập tới nhận thức được chia sẻ trong việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp đều phản ánh hệ thống giá trị đặc trưng, có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên, có tác dụng chỉ dẫn các thành viên của tổ chức cách thức ra quyết định phù hợp với phương châm hành động của tổ chức.
Trong tình hình cơ chế và mô hình quản lý kinh doanh hiện nay đã thay đổi, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác nhau vào việc sở hữu, quản lý và ra quyết định cần thiết có một cơ chế phối hợp quản lý, điều hành có tính tự giác, chủ động tích cực và ý thức trách nhiệm, văn hóa doanh nghiệp được coi là một phương pháp và công cụ quản lý mới được áp dụng phổ biến trong các công ty, tổ chức ở nhiều nước trên thế giới, là phương tiện hữu hiệu trong việc giải quyết hài hòa các mẫu thuẫn trong tổ chức.
1.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp
Đã có rất nhiều phương pháp, công cụ, mô hình khác nhau nhằm đo lường, chẩn đoán văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có 2 mô hình đo lường đang đươc sử dụng rộng rãi nhất hiện nay, đó là mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS (Denison Organizational Culture Survey) của Daniel R. Denison và mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) của Kim Cameron and Robert Quinn.
Bộ công cụ OCAI được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp gồm: đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết, chiến lược phát triển, tiêu chuẩn thành công, đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu. Các quốc gia có công ty áp dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan và được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ các công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ chức chính phủ, các trường đại học.[4]
Nghiên cứu của Denison (1990) khẳng định mối quan hệ bền vững giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS, là một công cụ gồm 60 danh mục nhỏ được thiết kế để cung cấp cho một phân tích đơn giản nhưng khá toàn diện về văn hóa của một doanh nghiệp bằng cách đánh giá mức độ ảnh hưởng của các đặc điểm văn hóa cơ bản đến hiệu quả sản xuất - kinh doanh của đơn vị. Có 4 nhóm đặc điểm cơ bản trong mô hình DOCS, gồm: sứ mệnh; khả năng thích ứng; sự tham gia; tính nhất quán.[5]
Ngoài ra, theo Recardo và Jolly (1997), đo lường văn hóa doanh nghiệp dựa trên 8 khía cạnh, cụ thể như sau: Giao tiếp; Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm; Các chính sách quản trị [5] được sử dụng trong rất nhiều ngành kinh ngành tín dụng, ngân hàng và các dịch vụ khác.
1.3. Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) là loại hình ngân hàng thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận, tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2017 tại Việt Nam có 31 NHTMCP với 1.655 chi nhánh và phòng giao dịch, các ngân hàng này đã đăng ký số vốn điều lệ lên đến 162.393 tỷ đồng.
Đặc điểm của NHTMCP
Đó là sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản lý. Thành phần tham gia điều hành hoạt động của loại hình doanh nghiệp này hết sức đa dạng, phức tạp và chủ yếu phân chia lợi ích (cổ tức) theo tỷ lệ góp vốn (cổ phần). Các cá nhân, tổ chức góp vốn sẽ đều có những quyền hạn nhất định trong việc tham gia điều hành, quản trị hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc điều chỉnh hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các chủ thể là quan trọng nhưng hết sức phức tạp.
Hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên vốn huy động từ xã hội, nhưng nguồn huy động này lại chịu tác động từ nhiều yếu tố biến động như ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế,… hoặc đôi khi chỉ là hoạt động của một ngành, một lĩnh vực lớn, như: bất động sản, chứng khoán… Chính vì vậy, hoạt động của NHTMCP thường chứa đựng tính rủi ro cao.
Các hoạt động của loại hình doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến sự ổn định xã hội, kinh tế đất nước, nếu đổ vỡ sẽ có thể gây tổn thất lớn và trên phạm vi rộng. Tại cùng một thời điểm, các ngân hàng chịu rủi ro hơn về quản trị so với doanh nghiệp thông thường vì tính không rõ ràng hay cụ thể hơn là phạm vi cát cứ, chuyển rủi ro, lợi ích của cá nhân và sự chiếm dụng công khai (hoạt động ngầm, hoạt động cho vay nội gián, chiếm đoạt,…) lớn hơn so với các doanh nghiệp phi tài chính.
2. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp trong các NHTMCP
2.1. Tính đa dạng của các nhóm tiểu văn hóa
Là doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ với nhiều lĩnh vực (tín dụng, ngoại tệ, vàng, chứng khoán, đầu tư,...), nhiều nhóm đối tượng khách hàng (cá nhân, doanh nghiệp, khách hàng VIP,...), nhiều loại hình dịch vụ (cho vay, chuyển tiền, tiết kiệm, thẻ, giao dịch trực tuyến,....) và hoạt động với phạm vị rộng khắp, các NHTM thường có cấu trúc quản lý khá cồng kềnh, phức tạp với nhiều phòng ban, đơn vị, có số lượng nhân viên lớn, số lượng chi nhánh lớn đặt tại nhiều địa phương, vùng miền khác nhau.
Những yếu tố trên khiến văn hóa doanh nghiệp của một NHTM, dù có các đặc điểm văn hóa cốt lõi chung của cả hệ thống, nhưng cũng tồn tại đa dạng các nhóm tiểu văn hóa được hình thành bởi từng đơn vị con, các phòng ban, chi nhánh[6].
2.2. Các yếu tố văn hóa hữu hình được chú trọng đầu tư
Niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của NHTM là 1 giá trị quan trọng.
Quá trình hình thành niềm tin của khách hàng đối với loại hình doanh nghiệp đặc thù như NHTM thường được đánh giá qua cả quá trình với rất nhiều các “tiếp xúc trực tiếp” (giao dịch trực tiếp tại ngân hàng) và “tiếp xúc gián tiếp” (giao dịch điện tử).
Do vậy, các NHTM thường rất chú trọng đầu tư đến các yếu tố văn hóa hữu hình nhằm tạo cảm giác tin tưởng, an tâm từ phía khách hàng (Từ thiết kế logo, khẩu hiệu, trang trí trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch, khu vực tiếp xúc khách hàng, phòng chờ, phòng khách, đồng phục, trang trí cây ATM đến thiết kế giao diện website .[6]
2.3. Nhiều yếu tố tạo môi trường thúc đẩy văn hóa thứ bậc
Kinh doanh tiền tệ luôn là một trong những lĩnh vực kinh doanh hàm chứa nhiều rủi ro nhất (rủi ro mất vốn, rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất,...). Do đó, các quyết định kinh doanh của các NHTM (quyết định về đầu tư, cho vay, lãi suất,...) từ cấp cao nhất đến các chi nhánh, phòng giao dịch đều đỏi hỏi tuân thủ một quy trình phức tạp, nhiều bước.
Các NHTM thường có cấu trúc quản lý phức tạp, cồng kềnh, nhiều cấp bậc với số lượng nhân viên lớn, đa dạng ở chức trách, nhiệm vụ, vì vậy cũng đòi hỏi phát sinh nhiều quy trình, quy định nghiêm ngặt trong công tác quản trị tại các NHTM.[6]
Những yếu tố nêu trên đã góp phần tạo môi trường thúc đẩy sự phát triển của văn hóa thứ bậc trong các NHTM.
3. Phương pháp nghiên cứu
Như vậy, để phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp cho các ngân hàng TMCP tại Việt Nam, nhóm tác giả đã tổng hợp một số mô hình phổ biến trên thế giới, được sử dụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, đặc biệt trong các dịch vụ, tài chính, ngân hàng như OCAI, DOCS có đối chiếu một số mô hình đã được phát triển để đo lường văn hóa doanh nghiệp trong ngành dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam.
Theo Nguyễn Hữu Hải (2014) khi phát triển hệ thống nhận diện văn hóa doanh nghiệp - vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam đã xác định 3 nhóm yếu tố: tổ chức; quản lý và lãnh đạo; đã cung cấp bằng chứng cho thấy 3 nhóm yếu tố trên có ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp và hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh cũng được cấu thành từ 3 yếu tố trên.[6]
Theo Ong Quốc Cường và các cộng sự (2016), để xác định các nhân tố văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Exim bank), đã dựa trên các mô hình nghiên cứu Ginevicius và Vaitkunaite (2006); Aydin and Ceylan (2009); Denison (1996) và đề xuất 12 nhân tố để đo lường văn hóa doanh nghiệp, sau đó có 9 nhân tố được đưa vào nghiên cứu chính thức, bao gồm: sự tham gia, học tập, quan tâm đến khách hàng, khả năng thích ứng, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và khuyến khích, sự giao tiếp, sự thống thuận, sự phối hợp và hòa nhập. Kết quả phân tích CFA cho thấy, văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam bao gồm các nhân tố: học tập, quan tâm đến khách hàng, sự thống thuận, khả năng thích ứng và định hướng chiến lược.[5]
4. Kết quả và thảo luận
Đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Nguyễn Hải Minh (2015) đã kết hợp sử dụng mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn đồng thời với mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Schein, qua 2 đánh giá là cấp độ văn hóa doanh nghiệp và mô hình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Đánh giá các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và sự thay đổi các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM ở Việt Nam được sử dụng lý thuyết về 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Schein (1992), trong đó:
- Cấp độ thứ nhất “Cấu trúc văn hóa hữu hình”
Hình 1: Đánh giá các khía cạnh cấu trúc văn hóa hữu hình tại NH Vietcombank
Nguồn: Nguyễn Hải Minh, 2015[4]
- Cấp độ văn hóa thứ hai, hệ thống các giá trị chung
Hình 2: Đánh giá hệ thống các giá trị chung tại NH Vietcombank
Nguồn: Nguyễn Hải Minh, 2015)[4]
- Cấp độ 3 hệ thống những ngầm định
Hình 3: Đánh giá hệ thống ngầm định tại NH Vietcombank
Nguồn: Nguyễn Hải Minh, 2015[4]
Để xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp và sự dịch chuyển của các mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM ở Việt Nam, đã sử dụng bộ chuẩn đoán OCAI của Cameron & Quinn. Theo đó, văn hóa doanh nghiệp được chia thành 4 loại hình khác nhau, đó là: văn hóa gia đình (Clan); văn hóa sáng tạo (Adhocracy); văn hóa thị trường (Market) và văn hóa thứ bậc (Hierarchy). Để đánh giá các mô hình văn hóa doanh nghiệp, mô hình OCAI được lựa chọn để so sánh với các mô hình khác.
Bảng 1. Các loại hình văn hóa
Nguồn: Nguyễn Hải Minh, 2015[4]
Ưu điểm: Mô hình đơn giản, nhưng mang tính bao quát; Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều văn hóa doanh nghiệp có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp dụng khung giá trị cạnh tranh với 2 chiều như vậy sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát, dễ hình dung về văn hóa doanh nghiệp của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu trong văn hóa doanh nghiệp của mình so với đối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của ngành, từ đó đưa ra những chiến lược điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp phù hợp.
- Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh về văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì. Việc này giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá và đưa ra được những nhận định quan trọng về thời điểm, cách thức và mức độ cần có sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp trong thời gian tới, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài và của chính môi trường nội bộ trong doanh nghiệp.
- Mô hình OCAI giúp so sánh văn hóa doanh nghiệp trong ngành, địa phương.
- Bảng hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phù hợp với các nghiên cứu định lượng.
Nhược điểm: Nếu sử dụng mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp gồm 3 cấp độ của Schein, mô hình chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI mới chỉ định hình được văn hóa doanh nghiệp ở cấp 3 (Những ngầm định cơ bản - Basic Underlying) và cấp 2 (Những giá trị được thống nhất - Espoused Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc văn hóa hữu hình - Artifacts) chưa được đề cập đến.
Để khắc phục các nhược điểm trên cơ sở kế thừa các thang đo của một số nghiên cứu đi trước như Recardo và Jolly (1997); Đỗ Thụy Lan Hương (2008); Trương Hoàng Lâm (2012), tác giả tiến hành nghiên cứu các nhân tố: Giao tiếp tổ chức; Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc nhóm; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro, sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị trong các ngân hàng TMCP. Tiếp theo, tiến hành nghiên cứu định lượng để lượng hóa thông qua việc áp dụng các công cụ phân tích thống kê thường được áp dụng dựa trên mô hình nghiên cứu đã khá rõ ràng như: mô tả thống kê, đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo của văn hóa doanh nghiệp tại các NHTM được thể hiện trong Bảng 2.
Bảng 2. Kết quả phân tích Conbach’s Alpha cho thang đo của văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát với sự trợ giúp của phần mềm SPSS
Tất cả các chỉ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều đạt yêu cầu đưa ra ≥6. Về hệ số tương quan biến - tổng, tất cả các chỉ số đều khá cao (>0.4) cao hơn yêu cầu tối thiểu (<0.3). Như vậy, sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, tất cả các biến đều cho ra các thông số phù hợp yêu cầu nghiên cứu, tiếp tục tiến hành đưa 8 thang đo sau vào phân tích nhân tố khám phá (EFA): Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc nhóm; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch tương lai và Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. Kết quả phân tích thể hiện số lượng nhân tố trích được là 8 nhân tố. Hệ số KMO đạt 0.875, điều này có nghĩa phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Mặt khác, kết quả kiểm định Bartlett cho giá trị Sig.=0.000 <5%. Kết quả này chứng tỏ các biến quan sát trong phân tính nhân tố có tương quan với nhau trong tổng thể. Bên cạnh đó, tổng trích phương sai là 72.77% (lớn hơn 50%). Điều này cho biết 8 nhân tố trên giải thích được 72.77% sự biến thiên của dữ liệu. Giá trị hệ số Eigenvalue của các nhân tố đều đạt yêu cầu là lớn hơn 1. Cuối cùng, kết quả phân tích nhân tố cho thấy, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu (Factor loading lớn hơn 0.5).
Hình 4: Các yếu tổ của văn hóa doanh nghiệp, đề xuất đánh giá văn hóa doanh nghiệp cho các NHTM
5. Kết luận
Bằng việc đánh giá các mô hình văn hóa doanh nghiệp được sử dụng phổ biến trên thế giới trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và kết hợp nghiên cứu một số mô hình đã sử dụng cho một số ngân hàng TMCP tại Việt Nam, nhóm tác giả đã khám phá thang đo cho mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với các đặc trưng cho các ngân hàng TMCP.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Daniel R. Denison. (1990). Corporate culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
- Edgar H.Schein (2004). Organizational Culture and Leadership.3rd de. San Francisco: Wiley Publishing.
- K. Cameron, R. Quinn (2011). Diagnosing and changing organizational culture: based on competing value framework, Third edition. USA: Jossey Bass.
4. Nguyễn Hải Minh (2015). Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Trường ĐH Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội.
- Ong Quốc Cường, Nguyễn Ngọc Hà, Võ Thành Danh, Nguyễn Phạm Tuyết Anh, Hồ Thị Hồng Liên (2016), Nhận dạng các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam - CN Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường ĐH Cần Thơ, số 42/2016.
- Hoàng Thị Huệ, Dương Thanh Hà (2019), Đặc trưng của văn hóa tổ chức trong ngân hàng TMCP. Tạp chí Tài chính, số 706 kỳ 1 tháng 6/2019.
ORGANIZATIONAL CULTURE MODELS
FOR VIETNAMESE JOINT STOCK COMMERCIAL BANKS
Master. Hoang Thi Kim Thanh 1
Master. Tran Thi Thanh Huong 1
Master. Phan Thi Le 1
Master. Bui Thi Thanh Hong 1
Master. Vu Thi Bich Duyen 1
1 Thai Binh University
ABSTRACT:
Nowadays, the organizational culture is considered an effective management tool in enterprises. The concepts of organizational culture have been developed for years. Due to specific characteristics of the banking sector in Vietnam, especially of commercial joint stock banks, many organizational culture models have been applied in banks. As a result, it is necessary to assess the advantages and disadvantages of each organizational culture model. This paper proposes some organizational culture models which are suitable to unique characteristics of Vietnamese joint stock commercial banks.
Keywords: organizational culture, teamwork, training and development, OCAI, joint stock commercial bank.
