TÓM TẮT:
Nguồn nhân lực (NNL) trong hoạt động sản xuất - kinh doanh có vị trí và vai trò hết sức quan trọng. Doanh nghiệp có thể đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, nhưng máy móc không thể thay thế được toàn bộ công việc trong doanh nghiệp. Máy móc thiết bị chỉ là công cụ hoạt động dưới sự điều khiển và quản trị của NNL. Vì vậy, cần nâng cao chất lượng NNL để NNL sử dụng, quản trị được máy móc, thiết bị tốt hơn và đặc biệt là quản trị được chính NNL tốt hơn. Theo đó, vị trí và vai trò của NNL và nâng cao chất lượng NNL là không thể thiếu, mà còn mang tính chất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong phạm vi bài báo này, tác giả tiến hành đánh giá kinh nghiệm về nâng cao chất lượng NNL của một số quốc gia trên thế giới, để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế.
Từ khóa: Nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, hội nhập kinh tế quốc tế.
1. Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu
* Khái niệm về nguồn nhân lực[3]:
- Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường. Nói cách khác, nhân lực được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu. Cấu thành nhân lực là số lượng nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy động của họ. Chất lượng nhân lực: thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ chuyên môn, ý thức, tác phong, thái độ làm việc của người lao động.
- Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động.
- Chất lượng NNL là thuật ngữ thể hiện một tập hợp các đánh giá về năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của NNL đang làm việc tại doanh nghiệp. Nhận định trên đã bao hàm trí lực, thể lực, tâm lực của NNL.
* Nâng cao chất lượng NNL [3]:
Nâng cao chất lượng NNL doanh nghiệp: Là tổng thể các nội dung, cách thức, phương thức làm biên đổi các yếu tố cấu thành chất lượng NNL theo hướng phát triển một cách hợp lý về qui mô (số lượng) và trình độ (chất lượng) nhằm đáp ứng yêu cầu về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp với hiệu quả ngày càng cao.
Nâng cao chất lượng NNL là gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn, đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội. Từ góc độ này, tác giả cho rằng, nâng cao chất lượng NNL chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại doanh nghiệp.
* Về mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này có nhiệm vụ nghiên cứu thông qua các mẫu điển hình được chọn, tìm hiểu kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL thông qua 6 yếu tố đã xác lập, để từ đó rút ra bài học cho Việt Nam. Với tiêu chí là lựa chọn những quốc gia có trình độ NNL cao, ngang bằng với Việt Nam và trong điều kiện cho phép tác giả lựa chọn nghiên cứu kinh nghiệm của Nhật Bản, Hàn Quốc và Nam Phi.
2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số quốc gia chọn điển hình
2.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản [2]
Nhật Bản là một quốc gia không được thiên nhiên ưu đãi để có nguồn tài nguyên tự nhiên dồi dào, nhưng là một quốc gia nổi tiếng về phương pháp quản lý và chế độ đãi ngộ NNL để có những thành công và phát triển vượt bậc ngày nay. Quản trị NNL trong doanh nghiệp vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thực sự được chú trọng tại Nhật. Sự coi trọng từng cá nhân trong các công ty Nhật Bản là căn cứ xác lập sự thành công trên toàn thế giới. Phương thức quản trị này chính là chìa khóa để chất lượng NNL tại các công ty Nhật Bản được nâng cao và được thế giới công nhận, mà ví dụ như TOYOTA và ISUZU là hai thương hiệu nổi tiếng thế giới trong thị trường ô tô.
Quản trị NNL là một hoạt động quản trị chung không trực tiếp tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm, nhưng lại không thể thiếu và hỗ trợ cho các hoạt động chính tạo ra sản phẩm. Toyota và Isuzu cũng như các công ty Nhật Bản khác chịu ảnh hưởng văn hóa coi trọng con người ảnh hưởng áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” trong hầu hết các vị trí chủ chốt và tạo ra động lực cống hiến rất cao của NNL. Thêm vào đó, gia đình họ cũng được quan tâm thỏa đáng trong khi họ tận tâm với công ty, gia đình họ được chăm sóc khi có biến cố không may. Văn hóa Nhật Bản luôn được gìn giữ, tuân thủ và trân trọng trong mọi tình huống và được áp dụng vào công ty. Bản thân NNL khi được đãi ngộ theo chế độ này rất trung thành, những nhân lực không áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” (khoảng 6%) là những người chưa thực sự gắn bó với một công việc dễ bị sa thải khi có biến động giảm sản xuất hay tiêu thụ trong công ty.
Toyota và Isuzu luôn nhấn mạnh, đề cao công tác đào tạo NNL về kinh doanh, tác phong làm việc tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho NNL. Đặc biệt, các vị trí quản lý ít nhất một lần được thuyên chuyển đến một chi nhánh khác trong nước hoặc một chi nhánh tại quốc gia khác. Một mặt để trang bị kiến thức, kỹ thuật chuyên môn cần thiết cho chi nhánh nhưng điều quan trọng là huấn luyện hoặc đào tạo tại môi trường làm việc khác nhau. Khi tham gia tại chi nhánh ở quốc gia khác, Toyota và Isuzu đã tạo ra cơ hội học hỏi mang tầm quốc tế cho nhà quản trị các cấp. Ngoài ra, để tồn tại và phát triển được ở một địa phương khác, một khu vực có môi trường làm việc khác, buộc các cấp quản trị đó phải chủ động trang bị ngôn ngữ; tìm hiểu, tiếp xúc và làm việc với chính quyền địa phương, học hỏi biện pháp quản trị khác nhau từ các nhà quản trị quốc tế. Tuy nhiên, khi đạt mục tiêu chuyển giao kiến thức và học phương thức quản trị quốc tế, Toyota và Isuzu tiến hành chuyên giao vị trí quản trị đó cho nhân lực địa phương để giảm tối đa chi phí liên quan, góp phần phát triển đội ngũ nhà quản trị địa phương và đẩy mạnh thương hiệu công ty mang tính toàn cầu.
Toyota và Isuzu khuyến khích các nhân viên đóng góp và trọng dụng ý kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định. Bằng việc thành lập Hội đồng lao động và nhân viên có quyền bầu ra người đại diện tham gia ý kiến vào hoạt động quản trị của công ty. Khi có các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty như tài chính, nhân sự, chính sách kinh doanh, Hội đồng lao động trực tiếp tham vấn ý kiến của nhân viên vào việc ra quyết định. Sự hợp tác này khiến nhân viên thấy được tôn trọng, được đối xử công bằng nên họ rất có trách nhiệm và sẵn lòng vì mục tiêu chung.
Toyota và Isuzu cũng như hầu hết các công ty khác của Nhật Bản luôn sử dụng biện pháp làm việc nhóm. Một nhóm thường đảm trách nhiều đầu công việc và nhân viên trong nhóm đều biết thực hiện tât cả công việc của nhóm. Do đó, sự phối hợp còn tạo ra cơ hội học tập lẫn nhau, kiểm soát được tiến độ, chất lượng và tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhóm và bình đẳng trong nhóm.
Toyota và Isuzu chú trọng các kỹ năng nghiên cứu và phát triển, phối hợp giữa kỹ năng nghiên cứu và phát triển với hoạt động marketing, liên tục khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhằm thúc đẩy khả năng sáng tạo và luôn có phần thưởng xứng đáng cho sáng kiến sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt là sáng kiến có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty thành lập nhiều nhóm kiểm tra chất lượng gồm các nhân viên trong mỗi bộ phận sản xuất am hiểu và nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng. Nhóm này sẵn sàng trợ giúp những vướng mắc trong quá trình sản xuất cho từng bộ phận hay cá nhân. Hoạt động này thêm phần gắn kết, thân thiết giữa các bộ phận trong công ty và tạo ra một sự đồng lòng, thống nhất trong toàn công ty.
Như vậy, chế độ ưu đãi, trọng dụng NNL trong quản lý và sử dụng, trong đào tạo và phát triển NNL của công ty, là chế độ đãi ngộ xứng đáng. Từ cơ chế đãi ngộ đó, NNL luôn trung thành và tận tâm với công ty. NNL là bí quyết để Toyota và Isuzu có mặt rộng khắp trên thế giới ngày nay.
2.2. Kinh nghiệm của Hàn Quốc [11]
Hàn Quốc là một quốc gia rất nghèo về tài nguyên thiên nhiên nhưng vươn lên thành một trong 15 nước phát triển nhất trên thế giới. Có được thành tựu ngày nay chính là dựa vào NNL. Chính phủ Hàn Quốc khẳng định mục tiêu: Bồi dưỡng tính sáng tạo, tinh thần kỷ luật tự giác, tính cạnh tranh, phát triển khả năng và nhân cách bảo vệ, phát huy sức mạnh, ý chí dân tộc, năng lực, trí tuệ của người Hàn Quốc lên những trình độ cao nhất, đưa Hàn Quốc trở thành một quốc gia có vai trò chủ chốt trong các vấn đề của thế giới. Do đó, đào tạo để phát triển NNL là mối quan tâm không chỉ được Chính phủ mà các hãng kinh doanh, dân chúng đều tạo điều kiện tốt nhất cho đào tạo.
Các hãng kinh doanh, đặc biệt là các tập đoàn xuyên quốc gia, đầu tư cho nghiên cứu, phát triển và khoa học công nghệ rất mạnh. SungKwang Bend là một công ty sản xuất công nghiệp ống phụ kiện toàn cầu, SungKwang Electronic là công ty sản xuất công nghiệp đồ điện tử gia dụng. Hai công ty này luôn có những chính sách phát triển NNL toàn diện, các chính sách đó chính là căn cứ để bố trí, sử dụng NNL. Quan trọng hàng đầu là chính sách đào tạo để phát triển NNL. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển đặc biệt là khoa học cơ bản và công nghệ, đồng thời hợp tác giữa công ty, các trường đại học và các cơ sở nghiên cứu để nâng cao trình độ NNL, nâng cao tính chuyên nghiệp trong sản xuất và phục vụ khách hàng. Lao động quản lý được tạo điều kiện để học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ sử dụng và quản lý NNL. Đặc biệt, công ty xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng công việc, trình độ cho từng khâu sản xuất. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cực kỳ quan trọng để công ty xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển NNL và điều hành mọi hoạt động trong công ty. Tuy đặc điểm văn hóa của người Hàn Quốc có tính bảo thủ cố hữu, nhưng khi đã có những sự giao thoa văn hóa giữa các nước, công ty đặt trọng tâm cho hiệu quả công việc để mở rộng và phát triển hệ thống trên toàn cầu. Do vậy, các chế độ đãi ngộ luôn chú trọng tương xứng với công sức của NNL trong hai công ty.
2.3. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nam Phi [12]
Ngay từ khi trở thành nhân viên của công ty, toàn bộ NNL của công ty đều được giải thích cặn kẽ về chính sách nhân sự, về các điều khoản của hợp đồng lao động, về các chế tài xử lý nếu có vi phạm xảy ra để NNL hiểu rõ và cam kết làm theo quy định của công ty.
NNL được trang bị đồng phục đầy đủ và các phương tiện bảo hộ lao động cá nhân được cấp phát cho NNL sản xuất trực tiếp ngay từ khi bước chân vào công ty. Các điều kiện về nhiệt độ, ánh sáng, sự thông thoáng của nơi làm việc, được chú trọng từ khi xây dựng phân xưởng. NNL được tập huấn rất kỹ về an toàn lao động, về thời gian làm việc và mọi quy định về an toàn trong sản xuất được tuân thủ triệt để.
NNL sản xuất trực tiếp được phân chia theo nhóm trong sản xuất và không thay đổi vị trí làm việc tại mỗi phân xưởng để nâng cao tính chuyên môn hóa trong dây chuyền sản xuất. Thành viên trong nhóm có thể đổi vị trí cho nhau để thay thế nếu có người nghỉ, không thực hiện chế độ nghỉ giữa ca. Trưởng nhóm sản xuất báo cáo nhanh cuối ca cho xưởng trưởng để tổng kết sơ bộ về chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất kinh doanh.
Hàng năm, công ty lựa chọn một số nhân viên kỹ thuật và thay phiên nhau đi học tập ở nước ngoài (trong đó có Việt Nam) để tìm hiểu về công nghệ sản xuất, các sản phẩm hiện hành được ưa chuộng, xu hướng tiêu dùng của khách hàng, các mẫu mã thiết kế mới. Công ty đề cao tính sáng tạo cho nhân viên và có phần thưởng lớn và tôn vinh tập thể cho người đưa ra sáng kiến, nhất là người thiết kế mẫu sản phẩm và đưa được sản phẩm đó sản xuất thành sản phẩm được tiêu thụ.
Trong chiến lược quản lý và phát triển công ty: Hình thành lực lượng nòng cốt về nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài về trí tuệ. Thu mua cả cánh rừng nguyên liệu để tận dụng khai thác, hạn chế phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu. Liên tục cải thiện các máy móc thiết bị trong sản xuất để tận dụng năng lực sản xuất và giảm chi phí đầu tư. Tuy nhiên, nếu trang thiết bị hỏng phải sửa đến lần thứ ba liên tục sẽ bỏ và mua mới thay thế.
Công ty mở tài khoản cho các thành viên kể cả công nhân sản xuất và người phục vụ để thực hiện trả thu nhập vào tài khoản, thuận tiện trong quản lý và giảm bớt giao dịch trực tiếp giữa nguồn nhân lực gián tiếp và trực tiếp. Trường hợp người lao động chấm dứt hợp đồng lao động công ty sẽ tiến hành khóa tài khoản cá nhân đó, hoặc cá nhân đó có thể giữ tài khoản đó với điều kiện thay đổi địa chỉ sở hữu lập tài khoản gốc và các trách nhiệm pháp lý có liên quan.
3. Bài học rút ra về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam
- Hội nhập quốc tế tạo cơ hội cho phát triển ngành thông qua chuyển giao vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và đặc biệt là đào tạo NNL.
- Đào tạo để nâng cao chuyên môn, tay nghề cho NNL luôn được quan tâm và tạo điều kiện cho NNL học tập, phát triển kỹ năng nghề cũng như phát triển NNL cho các doanh nghiệp.
- Các cuộc tiếp xúc và đàm phán thương mại mở rộng tạo cơ hội cho NNL học tập, hiểu biết về môi trường kinh doanh quốc tế nhằm nâng cao năng lực và khả năng ứng xử, giải quyết tình huống có thể xảy ra. Đặc biệt là sự hiểu biết pháp luật để có thể vận dụng trong các tranh chấp thương mại quốc tế.
- Với số doanh nghiệp trong ngành có vốn đầu tư nước ngoài, cơ hội học tập nhiều nhưng đôi khi NNL chưa cố gắng trau dồi kiến thức. Mức độ lành nghề chưa là yếu tố cạnh tranh với quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt là khả năng thiết kế mẫu mã còn yếu, tài chính ít nên khả năng đầu tư vào công nghệ mới. Tỷ lệ NNL làm việc thủ công chiếm phần lớn và 80% NNL chưa qua đào tạo, NNL gián tiếp và lao động kỹ thuật không hoàn toàn đúng chuyên môn. Các doanh nghiệp chủ yếu dạy lý thuyết, khâu thực hành trên thực tế rất hạn chế trước khi NNL làm việc chính thức.
4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng NNL trong giai đoạn tới
Một là, xác định rõ nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất: Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước, phải lấy NNL làm tài nguyên gốc thay thế việc dựa vào tài nguyên thiên nhiên. Nâng cao chất lượng con người và chất lượng sống của con người để có NNL có sức cạnh tranh với NNL trong khu vực và trên thế giới. Xây dựng chiến lược phát triển NNL tầm nhìn từ 30 đến 50 năm để có những mục tiêu định hướng cần đạt được.
Có biện pháp thiết thực lâu dài cho phát triển NNL: Khai thác, đào tạo, sử dụng, phát triển NNL trong tất cả các bộ phận dân cư và các ngành nghề khác nhau.
Hai là, có chính sách sử dụng nguồn nhân lực trong từng ngành: Với những nét đặc thù của mỗi ngành cần có chính sách đúng đắn đối với việc sử dụng nhân lực trí thức, trọng dụng nhân tài; Cải thiện chính sách kinh tế vĩ mô, thống nhất và đồng bộ giữa các hoạt động của các ngành trong việc phát triển cơ sở hạ tầng; Nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo là những vấn đề quan trọng nhằm tạo ra NNL chất lượng cao.
Ba là, không ngừng nâng cao trình độ học vấn cho nguồn nhân lực: Trình độ học vấn của nhân dân cả nước bình quân rất thấp. Cần tăng cường thông tin học vấn và tác dụng của học vấn trong đời sống kinh tế xã hội và phát triển trong dân cư các vùng trong cả nước, để chính nhân dân thấy được tầm quan trọng của học vấn, của kiến thức và vấn đề phát triển nguồn nhân lực ở nước ta và trên thế giới. Tiến hành nghiên cứu tổng thể thường kỳ về nguồn nhân lực để có thông tin và số liệu cho phát triển kinh tế - xã hội. Cần đổi mới tư duy, có cái nhìn mới về con người, NNL Việt Nam để hoàn thành sự nghiệp CNH, HĐH với việc tập trung phát triển NNL chất lượng cao. Đó là mục tiêu tổng quát và lâu dài cho đất nước.
Bốn là, hoàn thiện Bộ luật Lao động, Luật Công đoàn, Luật Doanh nghiệp chặt chẽ và đồng bộ hơn cho các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường có mối quan hệ và hội nhập quốc tế về nhiều mặt.
Năm là, hoàn thiện các chính sách đối với người sử dụng lao động và người lao động trong tất cả các ngành, tạo ra một sự bình đẳng giữa sức lực, chất xám của NNL bỏ ra với thù lao xứng đáng được nhận. Đặc biệt đối với một ngành có thế mạnh trong xuất khẩu nhưng tỷ lệ lao động nữ tham gia cũng tương đối lớn, cần có các chính sách dành riêng cho lao động nữ trong một ngành cần dùng nhiều lao động kỹ thuật.
Sáu là, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa giữa ba bên là: Nhà nước, người sử dụng lao động và các lao động trong các ngành, các doanh nghiệp. Điều này thể hiện mối quan hệ ba bên đang được đề cập đến không chỉ ở Việt Nam mà còn được tiến hành tại nhiều nước tiên tiến, phát triển trên thế giới như Mỹ, Nga, Trung Quốc... Điều đó thể hiện sự hội nhập quốc tế của Việt Nam và mối quan hệ đối ngoại với các nước không chỉ về mặt kinh tế, mà sự hội nhập trong các vấn đề liên quan đến cuộc sống và sự phát triển của NNL toàn cầu.
Bảy là, các cơ quan quản lý nhà nước cần kiểm soát việc thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động một cách chặt chẽ tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài nhà nước.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Bộ Lao động Thương binh và Xã hội (1998), Tác động của những biến đổi kinh tế đến sự phát triển nguồn nhân lực, việc làm và khu vực phi kết cấu ở Việt Nam và Đông Nam Á, Nxb Lao động, Hà Nội.
2. Đặng Thanh Huyền (1997), Kinh nghiệm Nhật Bản trong giáo dục phổ thông và phát triển nguồn nhân lực, Tạp chí Những vấn đề kinh tế thế giới, Số 6 (50).
3. Vũ Thị Ngọc Phùng (2006), Giáo trình Kinh tế phát triển. Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.
4. Trung ương Hội khoa học phát triển Nguồn nhân lực - Nhân tài Việt Nam (2011), Nguồn nhân lực Việt Nam đang phát triển mất cân đối, Hà Nội.
5. Văn phòng báo cáo và Phát triển con người của UNDP (2010), Báo cáo phát triển con người, toàn cầu và quốc gia, Chương trình phát triển Liên hợp quốc.
6. Cakar F, Bititci U S and MacBryde J. (2003), A Business Process Approach to Human Resource Management. International Journal of Business Process Management.
7. Gary Dessler (2007), Human Resource Management, Pulisher Prentice Hall, 11st & 12nd edition, Pulisher Prentice Hall, USA.
8. Jeffrey A. Mello (2010), Strategic Human Resource Management. Publisher South-Western College Pub, 3rd edition, USA.
9. http://vanhoadoanhnghiep.vn/kien-thuc/van-hoa-doanh-nghiep-yeu-to-vang-cua-thanh-cong-2.html
10. http://jpf.org.vn/category/past-event/
11. http://vietnam.korean-culture.org/vi/welcome
12. www.timbermerchant.co.za sign in 02/11/2012
EXPERIENCE OF IMPROVING THE QUALITY OF HUMAN RESOURCE FROM JAPAN, KOREA AND SOUTH AFRICA, AND LESSONS FOR VIETNAM
PhD. DO MINH THUY
Hai Phong University
ABSTRACT:
Human resource plays a key role in doing business. Companies can equip modern machines but these machines can not do all work. Machines just are tools operated under the control and management of employees. Therefore, it is important to improve the quality of the human resource to use and manage machines, especially manage the human resource itself more effectively. The position of human resource and improving the quality of human resource play a critical role in success of enterprises. Within the scope of this paper, the author assesses experience of improving the quality of human resource in some foreign countries in order to draw lessons for Vietnam in the context of economic development and international integration.
Keywords: Human resources, quality of human resources, international economic integration.
Xem tất cả ấn phẩm Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 08 tháng 07/2017 tại đây.
