TÓM TẮT:

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt, cải thiện và thúc đẩy tăng năng suất lao động là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của nền kinh tế và của từng doanh nghiệp. Lý thuyết điểm hạn chế (TOC - Theory of Constraint) đã được giảng dạy tại nhiều trường đại học trên thế giới và đã được áp dụng thành công tại nhiều tổ chức lớn, như: Boeing, AT&T, P&G, General Motor, 3M, Alcate,... Tuy vậy, những nghiên cứu về TOC tại Việt Nam  còn quá hạn chế nên có rất ít doanh nghiệp hiểu và vận dụng mô hình này.

Bài viết này giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết về điểm hạn chế TOC, làm rõ đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam và khả năng áp dụng TOC nhằm nâng cao năng suất cho doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một phương pháp quản trị năng suất vận hành doanh nghiệp mới góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam.

Từ khóa: TOC, năng suất, quản trị.

1. Lý thuyết điểm hạn chế

Lý thuyết điểm hạn chế (Theory of constraits - TOC) lần đầu tiên được Eliyahu M. Goldratt đưa ra năm 1984. Mô hình TOC là sự cải tiến liên tục tập trung vào xác định và quản lý các mặt hạn chế trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tổng thể. Mặt hạn chế được hiểu là bất kỳ yếu tố nào hạn chế hệ thống đạt được mục tiêu đã đặt ra. Bản chất của TOC là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó.

Mỗi hệ thống đều có những hạn chế ngăn cản các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình. Các điểm hạn chế có thể bao gồm: hạn chế về chính sách (chế độ làm việc theo ngày, ca, giờ nghỉ,...), trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, khả năng của nhà cung ứng cung cấp vật tư nguyên vật liệu, nhu cầu thị trường,...

Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất của toàn bộ hệ thống nên việc cần làm là tập trung giải quyết ngay những điểm hạn chế chứ không phải là cải tiến những yếu tố khác. Việc xác định và quản lý các điểm hạn chế là nhằm đạt được mục tiêu chung cho toàn bộ doanh nghiệp, giúp các nhà quản lý sử dụng tối ưu các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí, lãng phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều tồn tại ít nhất một mặt hạn chế nào đó, nó có thể là hạn chế về nguồn lực hay chính sách bên trong hoặc bên ngoài. Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể lượng hóa bằng một đơn vị chung là lợi nhuận. Lý thuyết điểm hạn chế sẽ giúp xác định và quản lý các điểm hạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung cho toàn bộ doanh nghiệp.

Việc xác định các điểm hạn chế theo TOC là rất trực quan, cụ thể và bất kỳ tổ chức nào cũng có thể nhận ra được. Tổ chức sẽ sử dụng năng lực nội tại để thực hiện các phương pháp xác định các điểm hạn chế, cách thức để giải quyết và đó cũng là nền tảng để tiến hành cải tiến liên tục. Nội dung tiếp theo của bài viết sẽ giới thiệu sự hình thành và phát triển của TOC trong thời gian qua. Sau đó trên cơ sở đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam, bài viết sẽ phân tích khả năng áp dụng TOC nhằm nâng cao năng suất cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

2. Sự hình thành và phát triển của TOC

Năm 1963, Mewes với ấn phẩm về lý thuyết quản lý định hướng quyền lực đã đưa ra khái niệm quản trị mới về quyền lực quản trị, trong đó tập trung vào những điểm mấu chốt để xử lý để đạt được hiệu quả trong quản trị. Đến năm 1973, cùng với hệ thống Energo-Kybernetic (EKS, 1971), ông đưa ra lý thuyết nút cổ chai nhằm phát hiện và tập trung giải quyết những điểm mấu chốt, những rào cản quan trọng trong quản trị để đạt được hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp.

Năm 1984, Goldratt và Cox giới thiệu cuốn sách Mục tiêu (The Goal), trong đó đã hình thành một triết lý tổng thể về mô hình quản trị điểm hạn chế nhằm giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của họ một cách liên tục. Tiền đề cơ bản của TOC là các tổ chức có thể được đo lường và kiểm soát bằng các biến thể trong ba đại lượng đo: thông lượng, chi phí vận hành và hàng tồn kho. Hàng tồn kho là tất cả số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nó dự định bán. Chi phí hoạt động là toàn bộ số tiền mà hệ thống chi tiêu để chuyển hàng tồn kho thành thông lượng.

Thông lượng là tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thông qua bán hàng. Mô hình này được Goldratt hoàn thiện vào năm 1999 với hai phần là lý thuyết điểm hạn chế và cách thức triển khai thực hiện. Dựa trên những nỗ lực của Viện Avraham Y. Goldratt (AGI) và các cộng sự, nhiều công ty đã bắt đầu tham gia áp dụng TOC trên toàn thế giới. Lý thuyết về điểm hạn chế được đề cập đến khá phổ biến.

Số lượng ấn phẩm về chủ đề TOC đã tăng lên đáng kể. Số lượng công ty thực hiện TOC tiếp tục tăng và bao gồm các công ty lớn trong hầu hết các ngành như General Motors, Ford, 3M, Rockwell, Texas Instrument, Johnson Controls, United Airlines, Không quân Hoa Kỳ, Morton International Automactor, EMC Corporation, Ketema A & E và Delta Airlines. Một số đã bắt đầu các chương trình phát triển hệ thống TOC nội bộ của riêng họ. Năm 1995, tổ chức phi chính phủ AIAG, một tổ chức có chức năng tạo ra các tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp ô tô, đã áp dụng các yêu cầu cho các nhà cung cấp để thực hiện các khái niệm TOC trong hoạt động của chính họ.

Cho đến thời điểm hiện tại, TOC đã phát triển trải qua 5 giai đoạn chính (Hình 1), cụ thể như sau:

2.1. Giai đoạn thuật toán bí mật

Lý thuyết về điểm hạn chế có một khởi đầu không rõ ràng, lý thuyết này không phải là kết quả từ tầm nhìn quản lý sản xuất mà là kết quả của một chương trình lập kế hoạch để tăng sản lượng có tên gọi là "Thời khóa biểu sản xuất được tối ưu hóa" của nhà vật lý Goldratt vào những năm đầu thập kỷ 70. Chương trình này như một thuật toán bí mật đã giúp tăng gấp ba lần sản lượng của nhà máy trong một khoảng thời gian ngắn.

Năm 1980, Goldratt đã giới thiệu Thời khóa biểu sản xuất được tối ưu hóa (sau đó đổi tên thành Công nghệ sản xuất được tối ưu hóa) tại Hoa Kỳ, khi ông gửi một bài báo cho Hội nghị quốc tế APICS (Goldratt, 1980). Fry và các cộng sự (1992) đã mô tả chương trình bao gồm bốn thành phần chính: BUILDNET, SERRVE, SPLIT và công nghệ sản xuất được tối ưu hóa (ban đầu được gọi là BRAIN).

Công nghệ sản xuất được tối ưu hóa và SERRVE chứa thuật toán thực tế được sử dụng để lên lịch sản xuất trong khi BUILDNET và SPLIT thu thập và sắp xếp dữ liệu theo định dạng bắt buộc. Tổ chức dữ liệu trong BUILDNET cho phép công nghệ sản xuất được tối ưu hóa tạo hiệu quả lịch trình sản xuất chính cho các vị trí tắc nghẽn (Goldratt, 1988b).

Công nghệ sản xuất được tối ưu hóa nhanh chóng được thông qua bởi một số tập đoàn lớn. Ba năm sau khi giới thiệu, Bylinski (1983) đã báo cáo một số dự án triển khai công nghệ sản xuất được tối ưu hóa thành công, bao gồm hai nhà máy General Electric. Trong Tạp chí Harvard Business Review tháng 9/tháng 10 năm 1985, Aggarwal đã báo cáo rằng 100 công ty trên toàn thế giới đã mua công nghệ sản xuất được tối ưu hóa với mức giá tối thiểu là 2 triệu đô la.

2.2. Giai đoạn khớp nối nguyên lý cái trống - sợi dây - bộ đệm

Năm 1984, Goldratt và Cox đã viết cuốn sách "Mục tiêu" (The Goal), một cuốn tiểu thuyết sản xuất trong đó nhân vật chính, Alex Rogo, cứu nhà máy của mình với sự giúp đỡ của một số câu hỏi của người cố vấn, Jonah. Mục tiêu được viết phần lớn để giáo dục người lao động tại các cơ sở sử dụng công nghệ sản xuất tối ưu nhằm giúp họ tuân theo lịch trình của công nghệ sản xuất tối ưu; tuy nhiên, nó đã trở thành một cuốn sách bán chạy nhất với nhiều công ty đang cố gắng thực hiện các khái niệm được tìm thấy trong cuốn sách.

Nguyên lý cái trống - sợi dây - bộ đệm được vận dụng trong phân tích lý thuyết điểm hạn chế. Điểm hạn chế đóng vai trò như cái trống sẽ quyết định nhịp độ, với các phương thức của sợi dây các công đoạn cụ thể sẽ hoạt động như thế nào, còn bộ đệm sẽ làm cho hạn chế hoạt động trơn tru.

Lý thuyết này cho rằng, bằng việc xóa bỏ hạn chế đang tồn tại trong hệ thống thì công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên và nhờ đó sản lượng có thể tăng thêm. Do đó, nội dung của lý thuyết là tập trung tìm kiếm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó bởi mỗi dây chuyền sản xuất không thể chạy nhanh hơn khâu chạy chậm nhất, nếu có hàng tồn kho sẽ chất đống làm gia tăng chi phí hoạt động.

Để có thể xác định các vấn đề gây cản trở trong hệ thống của một tổ chức, theo Goldratt, có thể sử dụng phương pháp tiếp cận kết quả - nguyên nhân - kết quả. Trên thực tế, đây là kỹ thuật khả thi duy nhất mà chúng ta biết để xác định các điểm hạn chế, đặc biệt nếu đó là một điểm hạn chế chính sách không làm phát sinh các điểm hạn chế vật chất lâu dài, mà chỉ làm phát sinh các điểm hạn chế tạm thời hoặc rời rạc.

2.3. Giai đoạn khớp nối các biện pháp TOC

Theo Goldratt (1983), các nguyên tắc chi phí kế toán khi áp dụng cho đo lường hiệu suất địa phương, giá thành sản phẩm và quyết định đầu tư vốn cung cấp thông tin sai lệch hoặc không chính xác cho những người ra quyết định, điều này có thể gây ra việc thực hiện các chính sách hoặc thực tiễn không phù hợp với mục tiêu của công ty. Smith (2000) đã khẳng định rằng: lý thuyết đằng sau kế toán tài chính có giá trị cho mục đích báo cáo các hoạt động trong quá khứ; tuy nhiên, các hành động cần thiết để tối đa hóa thông lượng và dòng tiền ngay bây giờ và trong tương lai không phải việc giảm thiểu chi phí nội bộ và tối đa hóa thu nhập ròng được báo cáo ngắn hạn.

Do đó, việc tiếp tục sử dụng báo cáo và kiểm soát nội bộ ngày càng không phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Mặc dù dựa trên các nền tảng nghiên cứu khác nhau, Kaplan và Johnson đã đưa ra kết luận tương tự, độc lập với Goldratt, khi họ phát triển chi phí dựa trên hiệu suất hoạt động (Kaplan, 1983, 1984, 1986; Johnson và Kaplan, 1987).

Để thu hẹp khoảng cách giữa các phép đo tài chính doanh nghiệp và đo lường hiệu suất cấp độ đơn vị kinh doanh/nhà máy, Goldratt và Cox (1984) giới thiệu ba biện pháp đo hiệu suất cấp nhà máy, gồm: thông lượng, hàng tồn kho và chi phí vận hành. Các phép đo ở cấp độ nhà máy củng cố mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của công ty bằng cách nhấn mạnh vào việc tạo doanh thu, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí vận hành (Cox và các cộng sự, 1997). Các biện pháp đo lường cấp nhà máy không dịch chuyển trực tiếp đến cấp quy trình, do đó các biện pháp này sẽ thay thế cho thước đo hiệu suất hiệu quả truyền thống là lợi nhuận ròng, lợi tức đầu tư và dòng tiền.

2.4. Giai đoạn quy trình tư duy được phổ biến

Các công cụ quá trình tư duy cung cấp điều kiện nghiêm ngặt và có hệ thống để xác định và giải quyết các vấn đề kinh doanh phi cấu trúc liên quan đến các chính sách quản lý (Schragenheim và Dettmer, 2000). Một công cụ ứng dụng mới đã xuất hiện để đáp ứng việc mở rộng Lý thuyết các điểm hạn chế vào lĩnh vực xây dựng chiến lược. Goldratt và các cộng sự (2002) giới thiệu mô hình cây chiến lược và chiến thuật (STT), mô tả đồ họa về cấu trúc phân cấp giữa mục tiêu, mục đích, mục tiêu trung gian và chiến thuật. Mô hình cây chiến lược và chiến thuật bao gồm một chuỗi các mục tiêu và chiến thuật chiến lược có liên quan với nhau được xâu chuỗi thành một loạt các điều kiện tiên quyết, mỗi điều kiện cần để đạt được mục tiêu chung.

2.5. Giai đoạn quản lý dự án TOC

Quản lý dự án TOC được thiết kế để tạo ra các lịch trình mang lại các dự án đúng thời hạn và cung cấp một phương pháp để chủ động quản lý chúng, nhằm giảm thiểu tác hại do sự thay đổi trong thời gian hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý dự án TOC có 3 điểm khác biệt chính: phương pháp gắn thời gian hoạt động, sử dụng bộ đệm và loại bỏ xung đột tài nguyên.

Leach (2000) đã mô tả các thành công của Quản lý dự án TOC trong lĩnh vực công nghệ thông tin với các công ty như Texas Instruments, Lucent Technologies, Honeywell và Harris Semiconductor hoàn thành các dự án trong một nửa thời gian hoặc ít hơn so với các dự án tương tự trước đó hoặc đồng thời, hoặc so với ngành tiêu chuẩn ngành công nghiệp đó. Ngược lại, Standaish Group báo cáo rằng, trong số các dự án của Hệ thống thông tin được quản lý theo truyền thống, chỉ có 16,2% được hoàn thành đúng hạn và theo ngân sách. Phần còn lại, hơn một nửa bị bỏ rơi hoàn toàn trong khi những công ty khác chỉ chiếm trung bình 42% chức năng được chỉ định ban đầu, mặc dù chi phí tăng lên 189% so với ước tính ban đầu.

3. Doanh nghiệp Việt Nam và khả năng ứng dụng lý thuyết điểm hạn chế (TOC)

Theo số liệu thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tính đến ngày 31/12/2019, cả nước có 758.610 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó: 508.770 DN đang hoạt động trong khu vực dịch vụ, chiếm 67,1% trong toàn bộ khu vực doanh nghiệp của cả nước. Khu vực công nghiệp và xây dựng có 239.755 doanh nghiệp, chiếm 31,6%. Khu vực DN nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm trên 95%, tổng số DN đăng ký, tạo ra khoảng 60% GDP, tạo ra hơn 90% việc làm cho người lao động. Điều này khẳng định, DNNVV đang là trụ cột chính trong nền kinh tế đất nước.

Cho đến thời điển hiện tại, lý thuyết điểm hạn chế còn quá hạn chế nên có rất ít doanh nghiệp hiểu và vận dụng mô hình này. Phần lớn các doanh nghiệp đang trong giai đoạn học hỏi những kinh nghiệm quản trị của Hàn quốc và Nhật Bản như Just in time, Lean production,… Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam cũng có nhiều đặc điểm riêng. Để có thể phổ biến và áp dụng lý thuyết điểm hạn chế nhằm nâng cao năng suất cho doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đi sâu phân tích các đặc điểm này và chỉ ra khả năng và cách thức áp dụng TOC, cụ thể như sau:

Thứ nhất, về quy mô doanh nghiệp, khu vực doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ và nhỏ có số lượng doanh nghiệp chiếm tỷ lệ cao nhất. Tại thời điểm ngày 31/12/2018 có 382.444 doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ, chiếm 62,6% số doanh nghiệp cả nước; có 189.879 doanh nghiệp quy mô nhỏ, chiếm 31,1%; có 21.306 doanh nghiệp quy mô vừa, chiếm 3,5%; có 17.008 doanh nghiệp quy mô lớn, chỉ chiếm 2,8%. Trong đó, các doanh nghiệp nhỏ và vừa này hiện chủ yếu thuộc về khu vực doanh nghiệp tư nhân. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế bởi các nguồn lực về con người, tài chính. Do đó, việc cung cấp các nguồn lực lớn để thực hiện áp dụng TOC đồng bộ trên quy mô toàn doanh nghiệp là khó khả thi hơn là việc chọn lọc ưu tiên các công cụ, kỹ thuật đơn giản, không yêu cầu đầu tư, công nghệ.

Thứ hai, trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay lạc hậu hơn so với các quốc gia khác, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Máy móc, thiết bị đang được sử dụng tại các DN Việt Nam chỉ có 10% hiện đại, 38% trung bình và 52% là lạc hậu và rất lạc hậu; tỷ lệ sử dụng công nghệ cao mới chỉ có 2%; Các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư cho đổi mới công nghệ rất thấp, chỉ khoảng 0,2% - 0,3% tổng doanh thu,... Trình độ thiết bị công nghệ trong các DNNVV ngoài nhà nước chỉ bằng 3% mức trang bị kỹ thuật trong các DN lớn,... Với đặc trưng này, doanh nghiệp không thể áp dụng đồng bộ TOC mà chỉ nên thực hiện áp dụng các kỹ thuật đơn giản phù hợp với trình độ công nghệ của mình. Chỉ sau khi doanh nghiệp đã phát triển đến một trình độ công nghệ cao hơn thì các công cụ cấp cao của TOC mới nên được áp dụng.

Thứ ba, năng lực điều hành sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có nhiều hạn chế. Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện sản xuất kinh doanh cạnh tranh và linh hoạt, đặc biệt có đến 80% doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến chuyển đổi số cũng như chưa chuẩn bị nguồn nhân lực trình độ cao cho chuyển đổi số. Áp dụng TOC nghĩa là doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý và kiểm soát sự thay đổi khi chuyển từ cách thức sản xuất truyền thống sang sản xuất theo TOC. Chính vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp Việt Nam nên thay đổi dần dần và áp dụng thí điểm một vài khu vực trước khi nhân rộng ra toàn doanh nghiệp. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được thói quen TOC trước khi đi các bước tiếp theo trong hành trình áp dụng TOC.

Thứ tư, chất lượng người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam hiện chưa cao. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê năm, quý II/2019 lực lượng lao động đã qua đào tạo có văn bằng, chứng chỉ chỉ chiếm 22,37% (lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 10,82%; cao đẳng chiếm 3,82%; trung cấp chiếm 4,65% và sơ cấp chiếm 3,08% trong tổng lực lượng lao động). Số lượng lao động đã qua đào tạo chỉ bằng 1/3 Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, trong khi nhiều nước, tỷ lệ đào tạo của lao động đã đạt trên 50%. Con số này không tương xứng với con số về dân số đứng thứ 3 ASEAN của Việt Nam, chỉ sau Indonesia và Philipines. Chất lượng người lao động thấp dẫn đến ý thức tự giác và nhận thức thay đổi tư duy cho việc phát triển TOC là thấp. Chỉ khi nào người lao động thực sự nhận thức được vai trò và trách nhiệm cá nhân cho việc phát triển TOC thì doanh nghiệp mới đạt được sự thành công toàn diện. Do đó, việc tạo dựng thói quen và thay đổi dần dần người lao động là bước đi cần thiết ban đầu để TOC có cơ hội thành công.

Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp phản ánh văn hóa của con người Việt Nam. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới, ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đầu tư kinh doanh ở nước ngoài, trong đó nhiều thương hiệu đã gặt hái được những thành công quan trọng ở thị trường bản địa. Tuy nhiên, trong quá trình vươn ra biển lớn, các doanh nghiệp Việt đã và đang gặp nhiều khác biệt về ngôn ngữ, phong tục tập quán, tôn giáo tín ngưỡng, thị hiếu, thói quen tiêu dùng,… gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập. Văn hóa của TOC thường tập trung vào nhóm làm việc, sự chia sẻ thông tin, tinh thần đồng đội và ý thức tư duy cải tiến liên tục. Có thể thấy, đặc trưng văn hóa trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn mang nhiều nét không tương đồng với văn hóa của TOC. Sự đối nghịch này dẫn đến kết quả nhiều doanh nghiệp không thành công khi áp dụng TOC. Vì vậy, để áp dụng được TOC thành công, doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý thay đổi trong dài hạn, áp dụng từng bước.

Cuối cùng, triển khai áp dụng TOC thành công nghĩa là doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống sản xuất “kéo” từ đầu vào đến đầu ra. Tuy nhiên, hiện nay Việt Nam chưa hình thành được một hệ thống chuỗi cung cấp ổn định và đầy đủ. Ngành công nghiệp phụ trợ, chuỗi cung cấp chưa phát triển, các nhà sản xuất phải nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi ro cao, chất lượng không ổn định. Tính liên kết, hợp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau hiện nay chưa cao. Mỗi doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà bỏ qua lợi ích của đối tác. Sự không ổn định trong chuỗi cung cấp cùng với sự thiếu liên kết giữa các đối tác là rào cản cho doanh nghiệp thực hiện TOC triệt để. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào các hoạt động TOC nội bộ sản xuất mà chưa thể phát triển TOC ra bên ngoài doanh nghiệp được. Đây là lưu ý quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược áp dụng TOC phù hợp.

4. Kết luận

Nâng cao năng suất đối với các doanh nghiệp Việt Nam là nhân tố quan trọng hàng đầu để có thể tham gia thị trường thế giới một cách bình đẳng và chủ động. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện nay, phương thức quản trị mới là chìa khóa để các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có thể tận dụng được các cơ hội mới, duy trì và phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.

Lý thuyết điểm hạn chế TOC là một phương thức quản trị mới và đặc thù đã được áp dụng thành công tại các doanh nghiệp lớn của Mỹ và châu Âu nhằm nâng cao năng suất và cạnh tranh với các tập đoàn đang trỗi dậy từ Nhật Bản và Hàn Quốc. Điều đó, cũng dẫn đến cuộc cạnh tranh giữa các công ty trên thế giới không hẳn chỉ có một cách duy nhất để tăng năng suất và chất lượng. Nếu các doanh nghiệp muốn nâng cao sức cạnh tranh tất yếu phải chú trọng tới vấn đề năng suất của chính doanh nghiệp mình.

Bài viết đã làm rõ được sự hình thành và phát triển của TOC, làm rõ 6 đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam để mở ra khả năng ứng dụng TOC nhằm nâng cao năng suất cho doanh nghiệp Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam nên tập trung vào các hoạt động TOC nội bộ sản xuất để lựa chọn được chiến lược áp dụng TOC phù hợp. Nghiên cứu này hướng tới mục tiêu của chương trình 712 về việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020 và bổ sung thêm sự lựa chọn trong quản trị năng suất vận hành doanh nghiệp tại Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2020). Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam 2020. NXB Thống kê.
  2. Bylinski, G. (1983). An efficiency guru with a brown box. Fortune, 108, 120-132.
  3. Cox III, J.F., Howe, W.G., Boyd, L.H., (1997). Transfer pricing effects on locally measured organizations. Industrial Management, 39(2), 20-29.
  4. Fry, T.D. (1992). Manufacturing performance and cost accounting. Production and Inventory Management Journal, 33, 30-35.
  5. Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The Goal.  Great Barrington, Massachusetts: North River Press.
  6. Goldratt, E.M. (1980). Optimized production timetables: A revolutionary program for industry. APICS 23rd Annual International Conference’s proceedings, Falls Church (the USA), 1980, 14-17.
  7. Goldratt, E.M. (1983). Cost accounting: the number one enemy of productivity. 1983 APICS International Conference Proceedings, Falls Church, 89-92.
  8. Goldratt, E.M. (1988a). The fundamental measurements. The Theory of Constraints Journal, 1(3), 1-21.
  9. Goldratt, E.M. (1988b). Computerized shop floor scheduling. International Journal of Production Research, 26(3), 443-455.
  10. Goldratt, E.M., Goldratt, R., Abramov, E., (2002). Strategy and Tactics.
  11. Gupta, M., Ko, H.-J., Min, H., (2002). TOC-based performance measures and five focusing steps in a job-shop manufacturing environment. International Journal of Production Research, 40(4), 907.
  12. Johnson, H.T., & Kaplan, R.S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  13. Kaplan, R.S. (1983). Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research. The Accounting Review, 58(4), 686-705.
  14. Kaplan, R.S. (1984). Yesterday’s accounting undermines production. Harvard Business Review, 62(4), 95-101.
  15. Kaplan, R.S. (1986). Accounting lag: The obsolescence of cost accounting systems. California Management Review, 28(2), 174-199.
  16. Leach, L.P. (2000). Critical Chain Project Management. Boston: Artech House.
  17. Mewes, W. (1963). Machtorientierte Führungslehre.
  18. Schragenheim, E., & Dettmer, H.W. (2000). Manufacturing at Warp  Speed: Optimizing Supply Chain Financial Performance. Boca Raton, FL: Lucie Press, APICS.
  19. Smith, D. (2000). The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints can Resolve Conflicting Strategies, Policies and Measures. Boca Raton, FL: Lucie Press.
  20. Tạ Lợi (2020). Ứng dụng mô hình quản trị điểm hạn chế nhằm tăng năng suất của doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu công nghiệp và thương mại. Số 46 (tháng 4/2020).

Theory of Constraint (TOC) – A new management model to improve the productivity of Vietnamese enterprises

Assoc.Prof.Ph.D Ta Van Loi

School of Trade and International Economics, National Economics University

Ph.D Do Anh Duc

School of Trade and International Economics, National Economics University

ABSTRACT:

In the context of international integration and fierce competition, improving and promoting labor productivity is the decisive factor for the competitiveness of the economy in general and enterprise in particular. Theory of Constraint (TOC) has been taught at many universities around the world and has been successfully applied in many large organizations such as Boeing, AT&T, P&G, General Motor, 3M and Alcate. However, there are not many researches on the TOC in Vietnam. As a result, there is a small number of enterprises that understand and apply this model. This paper introduces the formation and development process of the TOC, clarifying the characteristics of Vietnamese enterprises and the possibility of applying TOCs to improve productivity for Vietnamese enterprises. This paper’s findings are expected to provide a new method of business productivity management, contributing to improve the productivity and quality of products and goods of Vietnamese enterprises.

Key words: Theory of Constraint (TOC), productivity, management

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 20, tháng 8 năm 2020]