Áp dụng mô hình thẻ điểm trong quản trị chiến lược

ThS. PHAN THỊ THANH HOA (Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế quốc dân)

TÓM TẮT:

Trong môi trường cạnh tranh đầy phức tạp, việc thấu hiểu và thực hiện các mục tiêu chiến lược là một vấn đề sống còn. Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cả về quá trình kinh doanh nội bộ và kết quả để cải tiến liên tục hiệu quả về mặt chiến lược.

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng (BSC), doanh nghiệp, quản trị chiến lược.

I. Sự cần thiết của mô hình thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, một trong bốn công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Với nhận thức rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên các thước đo về tính toán tài chính đã lỗi thời và đang gây khó khăn cho tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai, David Norton -người phụ trách dự án và Robert Kaplan - cố vấn chuyên môn cùng với đại diện hơn chục công ty từ lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đã cùng nhau bắt tay nghiên cứu, tìm kiếm mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu, thể nghiệm thí điểm mô hình thẻ điểm cân bằng đã được định dạng với 4 khía cạnh cấu thành riêng biệt là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng.

Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong doanh nghiệp, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của DN và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

- Đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức. Các phép đo tài chính này là những "chỉ số trễ". Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”.

- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của DN, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

- Giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến lược, BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.

- Truyền đạt thông tin trong nội bộ DN: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược...

- Cung cấp nguồn lực: Khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét.

- Khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Qua đó, DN có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được liệu có đưa DN tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, DN biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của DN có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.

II. Vận dụng mô hình trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp

1. Thực trạng vận dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam

2CG, một công ty tư vấn thực thi chiến lược đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC đã cho ra kết quả:

* 87% sử dụng BSC để tác động đến các hoạt động kinh doanh.

* Doanh nghiệp thường xuyên sử dụng thẻ điểm: 44% sử dụng hàng tháng và 33% sử dụng hàng quý.

* Thiết lập thẻ điểm giúp các doanh nghiệp: 31% phản hồi BSC cực kỳ hữu ích và 42% phản hồi rất hữu ích.

* 29% sử dụng các phần mềm khác Microsoft Office để thiết lập thẻ điểm của họ (ví dụ như phần mềm BSC).

* Gần một nửa tổ chức trong cuộc điều tra sử dụng nhiều hơn một thẻ điểm cân bằng trong hoạt động doanh nghiệp, con số trung bình là 12.

* Thẻ điểm cân bằng được cả doanh nghiệp lớn và nhỏ sử dụng: Trong đó, 56% các công ty sử dụng BSC có ít hơn 500 nhân viên.

Đây là những thông tin đáng mừng, bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu.

2. Vướng mắc khi ứng dụng BSC

Có thể nói ưu điểm của BSC, đây là một hệ thống quản trị mục tiêu. Nếu doanh nghiệp triển khai tốt thì sẽ kiểm soát tốt mục tiêu kinh doanh và điều chỉnh nó có thể chính xác đến tận ngày, tháng, năm. Để vận dụng thành công được BSC còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Đây cũng chính là những khó khăn, thiếu hụt mà các doanh nghiệp Việt Nam cần bù đắp. Cụ thể:

- Nhận thức của chủ doanh nghiệp còn chưa đúng và sai lệch so với thực tế. Nếu doanh nghiệp nghĩ rằng, BSC là một mô hình khuôn mẫu, có thể áp dụng luôn thì sẽ thất bại. Hơn thế nữa chủ doanh nghiệp chỉ sử dụng nó để quy trách nhiệm chẳng hạn chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chúng thành những hành động cụ thể.

- Trình độ quản lý yếu kém của doanh nghiệp phát triển chưa tương xứng thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị gãy và không vận hành được. Doanh nghiệp chỉ có thể làm BSC tốt nếu họ có trình độ quản lý tốt. Người đứng đầu doanh nghiệp cần phải biết chính xác rằng, BSC có thực sự phù hợp với hệ thống của mình hay không thì mới triển khai, chứ không nên chạy theo phong trào.

- Thiếu chiến lược kinh doanh hoặc không nắm rõ chiến lược kinh doanh của mình. Nhiều tổng giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, dài hạn được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn.

- Ứng dụng BSC không triệt để tại nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam. Các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung, còn với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Sự phân cấp trong hoạt động gây khó khăn cho việc ứng dụng BSC. Thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không còn phù hợp trong môi trường kinh doanh hiện đại: Tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ năng làm việc nhóm còn hạn chế… Điều đó khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.

- Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.

- Việc xây dựng BSC đòi hỏi những khoản chi phí nhất định: Chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm quản lý… Điều này trước mắt có thể gây áp lực thiếu vốn lưu động, vốn đầu tư phát triển đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa.

3. Giải pháp vận dụng BSC vào các doanh nghiệp Việt Nam

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn. Bản thân hội đồng quản trị, tổng giám đốc phải nhận thức rõ ràng xem doanh nghiệp mình có tương thích với công cụ BSC hay không. Sau khi có được định hướng, trong quá trình triển khai, những người đứng đầu công ty cần phải có quyết tâm và quyết liệt làm đến cùng, vì khi áp dụng BSC sẽ phải đụng đến hệ thống quản lý, phải đối mặt với nhiều phản ứng trái chiều.

- Nâng cao năng lực quản lý cho người lãnh đạo, đồng bộ quản lý tránh tình trạng chuyển đổi nửa vời. Một cách thức triển khai BSC phù hợp, tương thích với trình độ quản lý của doanh nghiệp sẽ đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo sự thành công của mô hình này. Doanh nghiệp nào có hệ thống quản lý tốt thì có thể làm đồng bộ, nếu hệ thống quản lý kém thì làm từng bước một để đảm bảo đúng mục tiêu đã đề ra.

- Lên kế hoạch thực hiện triển khai cụ thể tại doanh nghiệp. Quá trình này sẽ trải qua 3 giai đoạn: sử dụng BSC là công cụ quản lý, công cụ thưởng và cuối cùng là công cụ trả lương. Đối với các doanh nghiệp Việt, thông thường phải mất 3 năm để hoàn tất ba giai đoạn trên, một số doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt thì chỉ cần vài tháng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Thẻ điểm cân bằng, PAUL R.NIVEN, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh năm 2009.

2. Những mô hình quản trị kinh điển, MARCEL VAN ASSEN-GERBEN VAN DEN BERG-PAUL PIETERSMA, NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011.

3. Các chỉ số đo lường hiệu suất, DAVID PARMENTER, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh năm 2009.

4. Quản trị dự án, VŨ CÔNG TUẤN, NXB TP. Hồ Chí Minh năm 1999.

IMPLEMENTING THE BALANCED SCORECARD METHOD INTO STRATEGIC MANAGEMENT

Master. PHAN THI THANH HOA

Faculty of Business Management, National Economics University

ABSTRACT:

In an increasingly complex competitive environment, understanding and implementing strategic business goals could play a vital role in the development of enterprises. The Balanced Scorecard (BSC) method could provide valuable information related to internal business activities of enterprises. As a result, enterprises could be able to continuously enhance their business performance to attain their strategic business goals.

Keywords: Balance Scorecard, enterprises, strategic management.


Xem toàn bộ ấn phẩm Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ số 04 + 05 tháng 04/2017 tại đây