Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long

TÓM TẮT:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Thông qua khảo sát 396 người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp may ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long, kết quả nghiên cứu cho thấy 70,20% sự biến động của sự gắn kết người lao động bởi 7 nhân tố, theo mức độ tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất, đó là: Thu nhập, Khen thưởng và phúc lợi, Môi trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Người quản lý trực tiếp, Bản chất công việc, Đào tạo - thăng tiến. Dựa trên kết quả có được, nhóm tác giả đề xuất hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp nâng cao tinh thần gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp may ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.

Từ khóa: sự gắn kết của nhân viên, thu nhập, khen thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, người lao động, doanh nghiệp may, tỉnh Vĩnh Long.

1. Đặt vấn đề

Ngày nay, trong điều kiện thị trường khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là các vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, tìm cách giữ chân nguồn nhân lực, theo đó mức lương và nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được các lãnh đạo doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp. Cụ thể như sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo nên những “cơn sóng ngầm” trong việc ra đi của một số các nhân viên còn lại của doanh nghiệp. Như vậy, để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải biết cách giữ chân được người lao động và đây chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay.

Có thể nói, các doanh nghiệp ngành May bắt đầu phát triển nhanh tại các khu công nghiệp tỉnh Vĩnh Long từ năm 2003, với sự gia tăng nhanh chóng về mặt số lượng cũng như quy mô. Việc gia tăng này bắt đầu tạo ra sự cạnh tranh về tuyển dụng lao động, đặc biệt là người lao động có tay nghề may trở nên gay gắt hơn giữa các công ty hoạt động trong lĩnh vực này. Một trong những thách thức đối với các doanh nghiệp may là hiện tượng “nhảy việc” của những lao động có tay nghề và kinh nghiệm, do hiện tượng cạnh tranh lao động, cạnh tranh về thu nhập và môi trường làm việc.

Xuất phát từ những vấn đề trên, nhóm tác giả chọn chủ đề “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long” để thực hiện nghiên cứu.

2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

- Sự gắn kết với tổ chức:

Sự gắn kết là ý định gắn kết lâu dài với tổ chức. Bởi sự gắn kết của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là một mắt xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Đến nay, có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Theo Porter và cộng sự (1974), gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng ở lại với tư cách là một thành viên của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức và ủng hộ mục tiêu, giá trị của tổ chức (Dubin & cộng sự, 1975). Tuy nhiên, Meyer và Allen (1997) cho rằng gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức. Với Cohen (2007), sự gắn kết với tổ chức là lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Theo Macey và Schneider (2008) cho rằng, sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; đó là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân mình. Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác.

- Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:

Sự gắn kết với tổ chức đã được định nghĩa và được đo lường bằng nhiều thang đo khác nhau. Meyer và Allen (1991) đề xuất 3 thành phần gắn kết với tổ chức: (i) Gắn kết vì tình cảm (Affective commitment): đề cập đến sự gắn kết tình cảm, sự gắn kết chặt chẽ và dồn hết tâm trí vào trong tổ chức của nhân viên; (ii) Gắn kết do bắt buộc (Continuance commitment): gắn kết do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức; (iii) Gắn kết vì quy chuẩn (Normative commitment): phản ánh gắn kết dựa trên nghĩa vụ của nhân viên đối với tổ chức.

Định nghĩa của Meyer và Allen (1991) được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu hiện nay, có 3 dạng gắn kết “tình cảm”, “bắt buộc”, và “quy chuẩn”. Tuy nhiên, trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của 3 thành phần gắn kết “Gắn kết vì tình cảm”, “Gắn kết do bắt buộc” và “Gắn kết vì quy chuẩn”, Meyer và Allen (1991) đã phát hiện ra rằng 3 thành phần gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không đồng đều. Trong đó, “Gắn kết vì tình cảm” có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân viên trong tổ chức). “Gắn kết do quy chuẩn” cũng có mối tương quan nhưng không cao và “Gắn kết do bắt buộc” hầu như không liên quan (Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhất Vương, 2016). Vì “Gắn kết vì tình cảm” có mối tương quan mạnh nhất nên trong nghiên cứu này tác giả chỉ chọn thành phần “Gắn kết vì tình cảm” làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.

2.2. Mô hình nghiên cứu

Dựa vào các cơ sở lý thuyết, các học thuyết và mô hình nghiên cứu có liên quan, nhóm tác giả điều chỉnh một số tên gọi các nhân tố cho phù hợp với thực trạng nghiên cứu, từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long như Hình 1.

Hình 1 cho thấy, có 7 giả thuyết nghiên cứu, cụ thể như sau:

H1: Yếu tố Thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H2: Yếu tố Khen thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H3: Yếu tố Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H4: Yếu tố Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H5: Yếu tố Đào tạo - thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H6: Yếu tố Người quản lý trực tiếp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

H7: Yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

2.3. Phương pháp nghiên cứu

Số liệu được thu thập từ việc khảo sát 436 người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp may ở các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long, với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân phối theo tỷ lệ người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Sau khi tổng hợp và sàng lọc, tác giả sử dụng 396 phiếu phù hợp nhất để phân tích số liệu cho đề tài nghiên cứu. Thời gian khảo sát từ ngày 02/05/2021 đến ngày 02/6/2021. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý cho đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Mô hình sử dụng phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy và loại bỏ những biến quan sát không đạt điều kiện thống kê ra khỏi thang đo. Sau đó, nhóm tác giả sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút gọn, tập hợp các biến quan sát thành 1 nhóm các nhân tố có ý nghĩa hơn, đồng thời cũng loại bỏ biến quan sát không đạt điều kiện. Dùng phân tích tương quan Pearson để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến trong mô hình. Cuối cùng, dùng phân tích hồi quy tuyến tính bội để tìm ra những biến độc lập có ý nghĩa và đo lường được mức độ tác động của các biến đó đến biến phụ thuộc.

3. Kết quả nghiên cứu

3.1. Phân tích Cronbach’s Alpha

Kết quả phân tích cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu về kiểm định, đủ tin cậy để đưa vào phân tích tiếp theo.

3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập

Kết quả phân tích EFA lần 1, biến KTPL6 hệ số tải nhân tố được tải cùng lúc lên 2 nhóm nhân tố, với sự chênh lệch nhỏ hơn 0,3 và giá trị lớn nhất là 0,380<0,5, vì vậy biến này không đạt yêu cầu nên sẽ bị loại. Nhóm tác giả thực hiện phân tích EFA lần 2, kết quả hệ số KMO là 0,912 (lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1). Kiểm định Bartlett’s có Sig. = 0,000 (nhỏ hơn 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Ngoài ra, hệ số Eigenvalue đạt 1,271 (lớn hơn 1) tại nhân tố thứ 7. Như vậy, có 7 nhân tố rút trích được từ EFA có ý nghĩa tóm tắt thông tin các biến quan sát đưa vào tốt nhất và tổng phương sai trích là 65,452% > 50%. Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát được thể hiện ở Bảng 1.

Kết quả Bảng 1 cho thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố >0,5 và không có biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố cùng lúc trên 2 nhóm nhân tố. Vì vậy, có 33 biến quan sát được gom thành 7 nhóm nhân tố và được đặt tên lần lượt là: (1) Thu nhập_TN (TN1, TN2, TN3, TN4,TN5); (2) Khen thưởng và phúc lợi_ KTPL (KTPL1, KTPL2, KTPL3, KTPL4, KTPL5); (3) Bản chất công việc_ BC (BC1, BC2, BC3, BC4) ; (4) Môi trường làm việc_MT (MT1, MT2, MT3, MT4, MT5); (5) Đào tạo - thăng tiến_DTTT (DTTT1, DTTT2, DTTT3, DTTT4); (6) Người quản lý trực tiếp_QL (QL1, QL2, QL3, QL4, QL5); (7) Mối quan hệ với đồng nghiệp_DN (DN1, DN2, DN3, DN4, DN5).

Bảng 1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Biến quan sát	Hệ số tải nhân tố
Biến quan sát	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7
MT4	0,852
MT1	0,817
MT3	0,789
MT2	0,780
MT5	0,663
KTPL5		0,817
KTPL2		0,798
KTPL1		0,794
KTPL4		0,782
KTPL3		0,694
TN1			0,750
TN5			0,723
TN3			0,676
TN4			0,657
TN2			0,602
DN4				0,719
DN2				0,679
DN5				0,677
DN3				0,669
DN1				0,665
QL5					0,758
QL2					0,724
QL3					0,720
QL4					0,680
QL1					0,609
DTTT2						0,845
DTTT4						0,843
DTTT1						0,685
DTTT3						0,595
BC1							0,796
BC3							0,720
BC4							0,716
BC2							0,615

Nguồn: Phân tích từ kết quả khảo sát, 2021

- Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc

Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc cho thấy hệ số KMO = 0,923 nằm trong khoảng 0,5 - 1 và giá trị Sig. của kiểm định Bartlett’s là 0,000 cho thấy các biến quan sát có sự tương quan trong tổng thể. Tổng phương sai trích là 68,863% (lớn hơn 50%) tại mức giá trị Eigenvalues là 4,820 (lớn hơn 1). Hệ số tải nhân tố của 7 biến quan sát đều lớn hơn 0,5 nên cả 7 biến này đều đạt yêu cầu kiểm định và được gom thành 1 nhân tố, đặt tên là Sự gắn kết_SGK (SGK1, SGK2, SGK3, SGK4, SGK5, SGK6, SGK7).

3.3. Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan Pearson, giá trị Sig. giữa các biến độc lập TN, KTPL, BC, MT, DTTT, QL, DN với biến phụ thuộc SGK đều nhỏ hơn 0,05 (Sig. =0,000), đồng thời tất cả các hệ số nêu trên đều mang dấu dương (+). Từ đó cho thấy, các biến độc lập có quan hệ chặt chẽ và tác động cùng chiều lên biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức của người lao động tại các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Vì vậy, cả 7 biến độc lập đều đủ điều kiện đưa vào phân tích hồi quy.

3.4. Phân tích hồi quy

Trên cơ sở thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long đã được xem xét mối tương quan tuyến tính, nhóm tác giả tiếp tục sử dụng phân tích hồi quy để thấy mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động các doanh nghiệp may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện qua Bảng 2.

Bảng 2. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Mô hình		Hệ số chưa chuẩn hóa		Hệ số chuẩn hóa		t	Sig.	Thống kê đa cộng tuyến
Mô hình		B	Sai số chuẩn	Beta		t	Sig.	Dung sai	VIF
1	(Hằng số)	-0,506	0,157			-3,228	0,001
	TN	0,364	0,038	0,346		9,506	0,000	0,570	1,753
	KTPL	0,215	0,032	0,234		6,714	0,000	0,622	1,608
	BC	0,085	0,037	0,083		2,332	0,020	0,599	1,670
	MT	0,180	0,034	0,191		5,229	0,000	0,569	1,758
	DTTT	0,070	0,034	0,068		2,069	0,039	0,706	1,416
	QL	0,102	0,035	0,093		2,949	0,003	0,763	1,310
	DN	0,163	0,044	0,127		3,663	0,000	0,625	1,600
Giá trị R² : 0,707					Giá trị R²hiệu chỉnh: 0,702
Hệ số Durbin-Watson: 2,004
Thống kê F (ANOVA): 133,718					Mức ý nghĩa (Sig.) của F: 0,000

Nguồn: Phân tích từ số liệu khảo sát, 2021

Kết quả có được của Bảng 2 cho thấy, giá trị R² hiệu chỉnh bằng 0,702, có nghĩa là 70,20% sự biến thiên của SGK được giải thích bởi sự biến thiên của 7 biến độc lập: TN, KTPL, MT, QL, BC, DTTT, DN; còn lại 29,8% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên. Ngoài ra, hệ số Durbin Watson = 2,004 nằm trong giới hạn cho phép 1,5 ≤ Durbin-Watson ≤ 2,5 nên không có hiện tượng tương quan xảy ra. Hệ số VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2, cho nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Xét giá trị Sig. của kiểm định t với mức ý nghĩa 5%, các biến đều có giá trị Sig. <0,05, do đó 7 biến độc lập này đều có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 95% và đều tác động lên biến phụ thuộc.

Xét hệ số hồi quy đã chuẩn hóa Beta của 7 biến độc lập đều lớn hơn 0, do đó, 7 biến độc lập được đưa vào phân tích hồi quy đều tác động cùng chiều tới biến phụ thuộc. Như vậy, các giả thuyết H₁, H₂, H₃, H₄, H₅, H₆, H₇ đều được chấp nhận ở độ tin cậy 95%.

3.5. Kiểm định sự khác biệt

Kết quả kiểm định T-test mẫu độc lập, Anova, Welch cho thấy: nghiên cứu chưa chỉ ra có sự khác biệt về sự gắn kết của người lao động với tổ chức theo giới tính, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt về sự gắn kết của người lao động với tổ chức theo độ tuổi, thâm niên công tác và mức thu nhập ở mức độ tin cậy 95%.

4. Kết luận và hàm ý quản trị

4.1. Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động đang làm việc ở các doanh nghiệp thuộc ngành may tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Các nhân tố đó lần lượt là: (1) Thu nhập; (2) Khen thưởng và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Người quản lý trực tiếp; (6) Bản chất công việc; (7) Đào tạo - thăng tiến. Trong đó, 3 yếu tố Thu nhập; Khen thưởng và phúc lợi; Môi trường làm việc có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của người lao động. Điều này cho thấy khi gia tăng Thu nhập; Khen thưởng và phúc lợi; tạo Môi trường làm việc an toàn và thoải mái sẽ thúc đẩy sự gắn kết lâu dài của người lao động đang làm việc ở các doanh nghiệp thuộc ngành May tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.

4.2. Hàm ý quản trị

Từ kết quả trên, nghiên cứu đã nhận dạng được một số nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động. Qua đó, hình thành những hàm ý quản trị cho nhà quản lý trong việc thúc đẩy sự gắn kết của người lao động đang làm việc ở các doanh nghiệp thuộc ngành May tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long nhằm đạt được kết quả làm việc tốt nhất.

Đối với thu nhập: hiện tại mức lương của người lao động trong ngành May ở mức trung bình, vì thế trong tương lai các công ty may nên trả chi trả cho người lao động với mức thu nhập cao hơn thì họ sẽ vui hơn, tích cực lao động, tinh thần làm việc hăng say hơn, khi đó họ sẽ muốn gắn kết hơn cùng tổ chức, nỗ lực hơn vì tổ chức.

Đối với khen thưởng và phúc lợi: đứng trước áp lực khá lớn từ biến động lao động, bên cạnh việc tìm cách nâng cao thu nhập cho người lao động, doanh nghiệp duy trì việc tăng ca để người lao động có mức thu nhập ổn định từ công việc của mình. Doanh nghiệp nên có kế hoạch tăng ca theo năm, theo tháng để người lao động an tâm hơn về công việc của mình. Thực hiện chăm lo đời sống, sinh hoạt, ăn ở một cách tốt nhất có thể để nhằm giữ chân người lao động, bảo đảm nguồn lao động ổn định phát triển sản xuất. Công ty nên đầu tư để xây nhà cho người lao động ở miễn phí. Bên cạnh đó, hàng năm vào các dịp lễ, tết, công ty tổ chức xe đưa đón người lao động về quê ăn tết không thu tiền. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động hàng năm. Hỗ trợ người lao động có hoàn cảnh khó khăn, tang chế, nhà có con gửi trẻ, công tác phí, hỗ trọ đưa đón đi làm việc. Ngoài ra, công đoàn Công ty cũng luôn quan tâm, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần khác cho công nhân nhằm tạo ra niềm tin và từ đó người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bên cạnh những phần thưởng vật chất, phần thưởng tinh thần như những lời tán dương, động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng.

Đối với môi trường làm việc: do đặc thù của ngành May là môi trường làm việc chịu nhiều tác động của các yếu tố như bụi, tiếng ồn, ánh sáng và tiềm ẩn nguy cơ cháy nổ. Do đó, công tác an toàn, vệ sinh lao động cho người lao động cần phải được chú trọng quan tâm. Cần bố trí các chuyền may hợp lý, đầu tư hệ thống thiết bị thông gió, hút bụi làm giảm nhiệt độ trong nhà xưởng (4-5^oC) so với ngoài trời và giảm thiểu bụi, tiếng ồn trong quá trình sản xuất. Ngoài ra, còn trang bị hệ thống ánh sáng đúng tiêu chuẩn đảm bảo đủ ánh sáng không gây hại mắt cho người lao động. Định kỳ hằng năm, Công ty tổ chức huấn luyện an toàn, vệ sinh lao động và cấp đủ trang phục, thiết bị bảo hộ cá nhân theo yêu cầu công việc.

Đối với mối quan hệ với đồng nghiệp: với ngành May thì người lao động sẽ làm việc theo chuyền, để hoạt động tốt và hiệu quả, đòi hỏi người lao động phải có sự đoàn kết, cảm thông và giúp đỡ lẫn nhau, tránh đùn đẩy, ích kỷ làm ảnh hưởng đến công việc chung. Để xây dựng được mối quan hệ lao động hài hòa, khăng khít, vui vẻ, Công ty nên tổ chức tham quan, du lịch, nghỉ mát, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao,… thông qua các hoạt động mang tính tập thể đó sẽ tăng cường giao lưu, kết nối người lao động.

Đối với người quản lý trực tiếp: nên tạo ra sự gần gũi, tạo bầu không khí làm việc thân thiện. Bởi có như vậy, người nhân viên mới có thể mạnh dạn trình bày ý kiến, quan điểm cũng như trình bày cách giải quyết vấn đề của họ khi có việc phát sinh. Đồng thời thông qua sự gần gũi này, người quản lý trực tiếp mới có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng nhân viên của mình, để từ đó có sự quan tâm, động viên, chia sẻ đúng lúc, kịp thời. Người quản lý trực tiếp không những phải giỏi về chuyên môn, vững nghiệp vụ còn phải khéo léo trong giao tiếp và phân công công việc; nhất quán và công bằng trong khen thưởng và kỷ luật; tỉnh táo trong đánh giá và nhận định, xử lý sự cố; hóa giải những mâu thuẫn; đây cũng là cách để giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Đối với bản chất công việc: trong doanh nghiệp, nếu người lao động được phân giao công việc một cách phù hợp, sẽ gia tăng sự hài lòng và gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp và ngược lại họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp khi như công việc được phân giao không mang lại sự thích thú và không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ. Cần mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện nhân viên không còn phù hợp với vị trí công việc đang làm, nếu nhân viên có yêu cầu xin được thay đổi vị trí cho phù hợp với năng lực cá nhân lãnh đạo cũng cần xem xét giải quyết để mang lại hiệu quả làm việc cao.

Đối với đào tạo - thăng tiến: tổ chức các khóa đào tạo trong các doanh nghiệp bao gồm đào tạo nội bộ, như đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo theo yêu cầu công việc, nghe các chuyên đề văn hóa ứng xử, kỹ năng sống; đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý do các chuyên gia và các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp thực hiện từ kinh phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chế độ đào tạo đội ngũ nhân viên để sẵn sàng kế thừa các vị trí từ lao động phổ thông đến kỹ thuật viên, từ nhân viên đến quản lý,... Người lao động luôn đánh giá cao nơi làm việc cho phép họ được không ngừng nâng cao, phát triển năng lực và kỹ năng. Đầu tư phát triển con người là góp phần cho sự thành công của doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Trần Kim Dung, (2005). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hội thảo quốc tế về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, TP. Hồ Chí Minh.
Trần Kim Dung, (2011). Quản trị Nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp;
Trần Kim Dung và Nguyễn Dương Tường Vy, (2012). Đo lường mức độ thỏa mãn với tiền lương. Tạp chí Phát triển kinh tế, 260, tr.18-24.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Hà Nội: Nhà xuất bản Hồng Đức.
Armstrong, M. and Taylor, S. (2017). Handbook of Human Resource Management Practice. London, United Kingdom: Kogan Page Ltd.
Herzberg, F. & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.), New York: John Wiley and Sons.
Kumaran, M. & Sivasubramanian, M. (2013). A Study on Organizational commitment with special reference to Neyveli Lignite Corporation. IOSR Journal of Business and Management, 13(4), 37-40.
Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
Meyer, J. P & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mowday, R.T.; Steers, R.M. & Porter, L.W. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14 (2), pp. 224-247.
Mowday, R. T., Porter, L. W. & Steer, R. M. (1982). Employees organization linkages, New York: Academic Press.
Porter et al. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.

Factors affecting the engagement of employees working at garment enterprises in Vinh Long Province’s industrial zones

VO NGOC CAM TU ¹

Assoc.Prof. Ph.D BUI VAN TRINH ²

¹ Master’s student, Can Tho University

² Cuu Long University

ABSTRACT

This study determines the factors affecting the engagement of employees working at garment enterprises in Vinh Long Province’s industrial zones. By surveying 396 employees working at garment enterprises in industrial zones of Vinh Long Province, this study’s results show that 70.20% of the variation in employee engagement is caused by 7 factors. These factors wich are listed in descending impact level are Income, Reward and welfare, Working environment, Relationship with colleagues, Direct manager, Nature of work, Training and promotion. Based on the study’s results, some managerial implications are proposed to help garment enterprises in Vinh Long Province’s industrial zones improve their employee engagement.

Keywords: employee commitment, income, reward and welfare, working environment, relationship with colleagues, garment enterprise, Vinh Long City.