Lựa chọn sản xuất tinh gọn hay Six Sigma để cải tiến chất lượng liên tục: Tổng quan lý thuyết

TÓM TẮT

Sản xuất tinh gọn (SXTG) và Six Sigma là 2 phương pháp nổi tiếng về cải tiến chất lượng liên tục. Bài báo nghiên cứu tổng quan lý thuyết, so sánh giữa SXTG và Six Sigma, từ đó thảo luận việc lựa chọn SXTG hay Six Sigma để cải tiến chất lượng liên tục. Kết quả bài báo cho thấy SXTG tập trung giảm những lãng phí trong quá trình từ đó nâng cao năng suất; còn Six sigma tập trung giảm những biến động của quá trình từ đó nâng cao kết quả kinh doanh. SXTG là phương pháp định tính, trong khi Six sigma là phương pháp định lượng. Việc kết hợp cả 2 phương pháp sẽ phát huy hiệu quả tổng hợp cho cải tiến liên tục. Bài báo này rất hữu ích cho các tổ chức Việt Nam khi muốn cải tiến chất lượng dựa trên các phương pháp này.

Từ khóa: sản xuất tinh gọn, Six Sigma, cải tiến liên tục, tập trung vào quá trình.

1. Đặt vấn đề

Các tổ chức hiện đại đang quan tâm nhiều đến việc cải thiện hiệu suất tổng thể để có thể đối mặt với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng (Prashar, 2014). Trong những chiến lược đã và đang được ứng dụng rộng rãi và sâu rộng trong các tổ chức này là “cải tiến chất lượng liên tục” (Pacheco và cộng sự, 2014). Có nhiều tiếp cận khác nhau về cải tiến liên tục các quá trình sản xuất đang được các tổ chức quan tâm để tăng năng suất và giảm chi phí. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma là 2 đại diện nổi tiếng của những tiếp cận này (Pacheco và cộng sự, 2014). Sản xuất tinh gọn (SXTG) đề xuất việc loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất, từ đó nâng cao năng suất; trong khi Six Sigma cải thiện chất lượng dựa trên cơ sở như giảm sự biến động, đo lường, thu thập dữ liệu, tập trung vào các quá trình và sự hài lòng của khách hàng (Mehrjerdi, 2011). Tuy nhiên, cũng có nhiều quan điểm ủng hộ việc kết hợp cả 2 phương pháp (Antony, 2010; George, 2010; Narasimhan, 2007). Mặc dù, các phương pháp này áp dụng khá phổ biến trên thế giới, nhưng ở Việt Nam vẫn còn một số hạn chế. Do đó, mục tiêu của bài báo này là tổng quan lý thuyết và so sánh giữa SXTG và Six Sigma, từ đó thảo luận việc lựa chọn SXTG hay Six Sigma để cải tiến chất lượng liên tục. Bài báo sẽ là tham khảo hữu ích cho các tổ chức Việt Nam để nâng cao hiệu quả vận hành và tạo lợi thế cạnh tranh.

2. Sản xuất tinh gọn

Tư duy tinh gọn, còn được gọi là SXTG, được phát triển từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS - Toyata Production System) liên quan đến việc xác định giá trị của bất kỳ quá trình nào bằng cách phân biệt các hoạt động tạo giá trị gia tăng với các hoạt động không tạo giá trị gia tăng và loại bỏ lãng phí để mỗi hoạt động đều tăng thêm giá trị cho quá trình. Cam kết đối với tư duy tinh gọn phải bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất và phải được truyền đạt xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức để cải thiện hiệu quả quá trình. SXTG sẽ giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn kho, thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, phế liệu, làm lại,… (Antony, 2010). Ngoài tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy, SXTG cũng đem lại những lợi ích khác, như: chất lượng được cải thiện, quá trình xử lý sản phẩm ít tốn thời gian hơn, giảm nguy cơ sai hỏng, đơn giản hóa các quá trình.

Các nguyên tắc cơ bản của TPS là: (1) cơ chế của chức năng sản xuất, (2) nguyên tắc không chi phí, (3) lãng phí trong hệ thống sản xuất (Antunes và cộng sự, 2008). Theo Shingo (1989), cơ chế của chức năng sản xuất gọi là hệ thống sản xuất như mạng lưới chức năng của các quá trình và hoạt động. Các quá trình được đặc trưng là sự biến đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm, trong khi các hoạt động là các hành động thực hiện sự biến đổi đó. Phân tích quá trình xem xét dòng nguyên liệu hoặc sản phẩm khi nguyên liệu thô đang trải qua quá trình biến đổi trong hệ thống sản xuất; phân tích các hoạt động xem xét các hành động mà công nhân và máy móc thực hiện trên sản phẩm. Cả 2 đều xem xét công việc được thực hiện trong quá trình này, nhằm mục đích tách sản xuất ra khỏi lãng phí. Nguyên tắc không chi phí cho rằng nhà sản xuất nên để thị trường quyết định giá cả sản phẩm, do đó, họ cần phải cắt giảm chi phí bằng cách loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất (Shingo, 1989). Theo Antunes và cộng sự (2008), lãng phí là các hoạt động hoặc thao tác không cần thiết tạo ra chi phí nhưng không tạo thêm giá trị cho hệ thống. TPS xác định 7 loại lãng phí, đó là: sản xuất thừa; chờ đợi, vận chuyển, xử lý thừa, hàng tồn kho quá nhiều, thao tác không cần thiết, và sản phẩm lỗi (Pacheco và cộng sự, 2014). Liker (2004) đưa thêm 1 loại lãng phí được gọi là “sử dụng kém khả năng sáng tạo của nhân viên”, đó là sự lãng phí các ý tưởng, kỹ năng, cải tiến do nhân viên đề xuất.

Trọng tâm của SXTG nhấn mạnh vào dòng chảy quá trình. Có 5 bước thiết yếu trong SXTG (Pacheco và cộng sự, 2014):

- Xác định giá trị (Identify value): Việc xác định các tính năng nào tạo ra giá trị trong sản phẩm từ quan điểm của khách hàng bên trong và bên ngoài.

- Xác định dòng giá trị (Identify the value stream): Khi giá trị được xác định, các hoạt động đóng góp giá trị sẽ được xác định. Toàn bộ chuỗi hoạt động được gọi là dòng giá trị. Sau đó, xác định liệu các hoạt động không đóng góp giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ có cần thiết hay không. Các hoạt động cần thiết được định nghĩa là tiền đề cho các hoạt động giá trị gia tăng khác hoặc là một phần thiết yếu của doanh nghiệp.

- Cải thiện dòng chảy (Improve flow): Khi các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết được xác định, các nỗ lực cải tiến sẽ hướng đến việc làm cho các hoạt động trở nên trôi chảy. Dòng chảy là sự di chuyển không bị gián đoạn của sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua hệ thống đến khách hàng. Các hoạt động chính cản trở dòng chảy là những hoạt động không tạo giá trị và không cần thiết, đó là hoạt động chờ đợi và vận chuyển. Những hoạt động này làm chậm thời gian từ khi bắt đầu sản phẩm hoặc dịch vụ đến khi giao hàng.

- Cho phép kéo khách hàng (Allow customer pull): Sau khi lãng phí được loại bỏ và dòng chảy được thiết lập, nỗ lực tiếp theo là chuyển sang việc để kéo khách hàng vào sản phẩm hoặc dịch vụ trong suốt quá trình. Công ty phải làm cho quá trình có khả năng đáp ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ chỉ khi khách hàng cần.

- Tìm kiếm sự hoàn hảo (Search to perfect): Nỗ lực này là nỗ lực lặp đi lặp lại và kiên định nhằm loại bỏ hoạt động không có giá trị và không cần thiết, cải thiện quy trình và đáp ứng nhu cầu giao hàng của khách hàng.

3. Six Sigma

Six Sigma được phát triển tại Công ty Motorola vào giữa những năm 1980 (Jirasukprasert và cộng sự, 2014). Đây là một trong những phương pháp cải tiến quá trình. Do đặc tính năng động, nó đã trở thành một trong những công cụ hiệu quả nhất để phát triển liên tục và theo đuổi sự xuất sắc. Six Sigma đã phát triển và hệ thống hóa nhiều công cụ thống kê và kinh doanh để phân tích quá trình từ đó thực hiện giảm chi phí, sai sót và thời gian chu kỳ sản xuất, cũng như tăng thị phần, duy trì khách hàng,… (Glasgow và cộng sự, 2010).

Six Sigma hướng đến “sản xuất không có lỗi” và thu được lợi nhuận cao (Kumaravadivel và Natarajan, 2013; Antony và cộng sự, 2012). Khái niệm Six Sigma cho phép các tổ chức mắc sai lầm ít hơn 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO - Defects per million opportunities). Để đạt được mục tiêu này, có 2 cách tiếp cận được tuân theo. Một là, các dự án dẫn đến phòng ngừa lỗi sẽ được thực hiện trong tổ chức bằng cách áp dụng DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) (Jirasukprasert và cộng sự, 2014; Prashar, 2014). Hai là, tổ chức đào tạo chính thức bằng cách chỉ định là nhà vô địch, đai đen bậc thầy, đai đen, đai xanh, đai vàng và đai trắng cho các nhân viên (Chakraborty & Chuan, 2013). Phương thức đào tạo chính quy này còn được gọi là cơ sở hạ tầng đào tạo dựa trên đai. Tuy nhiên, việc tiến hành đào tạo dựa trên cơ sở hạ tầng quá đắt đỏ nên đã ngăn cản việc triển khai Six Sigma ở các công ty có doanh thu thấp. Do đó, các nhà nghiên cứu học thuật và thực hành nhấn mạnh nhiều tiếp cận thứ nhất là triển khai DMAIC trong chương trình Six Sigma ở các tổ chức (Jirasukprasert và cộng sự, 2014).

DMAIC là một tiến trình cải tiến của chương trình Six Sigma (Hung & Sung, 2011). 5 bước của phương pháp DMAIC được mô tả như sau:

- Xác định (Define): Sau khi dự án cải tiến được chọn, bước đầu tiên là xác định rõ vấn đề. Thành viên nhóm dự án xác định khách hàng là ai và vấn đề của khách hàng là gì. Họ xác định các đặc điểm chất lượng quan trọng đối với khách hàng cùng với các quy trình hỗ trợ các đặc điểm chính đó. Sau đó, họ xác định các điều kiện đầu ra cùng với các thành phần của quy trình.

- Đo lường (Measure): Trọng tâm là đo lường quá trình. Các đặc điểm chính được phân loại, hệ thống đo lường được xác minh và dữ liệu được thu thập.

- Phân tích (Analyze): Sau khi dữ liệu được thu thập, chúng sẽ được phân tích. Mục đích là chuyển đổi dữ liệu thô thành thông tin cung cấp thông tin chi tiết về quá trình. Những hiểu biết này bao gồm việc xác định nguyên nhân cơ bản và quan trọng nhất của lỗi hoặc vấn đề.

- Cải tiến (Improve): Các giải pháp cho vấn đề được phát triển và các thay đổi được thực hiện đối với quá trình và những thay đổi này đều được đo lường. Trong bước này, nhóm dự án có thể đánh giá liệu những thay đổi này có mang lại lợi ích hay không, hay cần phải có thêm những các thay đổi khác.

- Kiểm soát (Control): Khi một quá trình đang vận hành ở mức mong muốn và có thể dự đoán được, nó được xem là trong tầm kiểm soát. Đây là bước duy trì sự ổn định của quá trình. Quá trình được theo dõi để đảm bảo không có thay đổi bất ngờ nào xảy ra.

4. So sánh giữa sản xuất tinh gọn và Six Sigma

SXTG và Six Sigma đều thực hiện văn hóa cải tiến liên tục trong toàn bộ tổ chức. Theo Antony (2010), có một số điểm tương đồng giữa SXTG và Six Sigma đối với việc quản lý và cải tiến quá trình: tập trung vào quá trình; cần sự hỗ trợ của ban quản lý để đạt được thành công, đặc biệt là tạo cơ sở hạ tầng, phân bổ ngân sách và thời gian cần thiết để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp; có thể được sử dụng trong môi trường phi sản xuất; tập trung vào nhu cầu của khách hàng; sử dụng các nhóm đa lĩnh vực để giải quyết các vấn đề kinh doanh; cung cấp các công cụ hỗ trợ nhau, cung cấp một phương tiện toàn diện để chuyển đổi doanh nghiệp từ thái cực hoạt động hỗn loạn sang thái cực sang hoạt động xuất sắc. Một số điểm khác biệt cơ bản giữa phương pháp SXTG và Six Sigma là việc áp dụng phương pháp Six Sigma đòi hỏi phải được đào tạo cường độ cao hơn; thực hiện Six Sigma đòi hỏi đầu tư nhiều hơn; SXTG giải quyết các vấn đề về dòng chảy hiệu quả kém, trong khi Six Sigma chủ yếu được sử dụng để giải quyết các vấn đề cụ thể trong quá trình; Six Sigma loại bỏ các lỗi trong các quá trình, nhưng nó sẽ không giải quyết câu hỏi làm thế nào để tối ưu hóa quá trình, trong khi SXTG giúp tối ưu hóa quá trình và nâng cao năng suất (Antony, 2010). 

Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six Sigma

Yếu tố	Sản xuất tinh gọn	Six sigma
Nguồn gốc	Toyota (thập niên 1950)	Motorola and General Electrics (thập niên 1980)
Mục tiêu	Loại bỏ lãng phí	Giảm sự biến động
Tập trung	Dòng chảy của quá trình	Vấn đề của quá trình
Tiến trình thực hiện	Xác định giá trị - Xác định dòng giá trị - Cải thiện dòng chảy - Cho phép kéo khách hàng - Tìm kiếm sự hoàn hảo	Xác định - Đo lường - Phân tích - Cải tiến - Kiểm soát
Tác động chính	Giảm thời gian của dòng chảy, tăng hiệu suất của quá trình	Giảm sự biến động và tỷ lệ đầu ra quá trình đồng nhất cao
Lợi ích	Tối ưu hóa quá trình, tối đa hóa năng suất và gia tăng lợi nhuận	Tối đa hóa kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận
Thiếu sót	Không dựa trên các công cụ thống kê hoặc hệ thống phân tích; hạn chế tập trung vào tổn thất	Không xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống; cải tiến quá trình đạt được một cách độc lập
Công cụ/ kỹ thuật	VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị  - Value Stream Mapping), 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng), công việc tiêu chuẩn hóa, Kanban, Just-In-Time (JIT),…	Các công cụ thống kê (biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân tán, phân tích năng lực quá trình, phân tích Anova,…)

5. Lựa chọn sản xuất tinh gọn hay Six Sigma

Để lựa chọn phương pháp nào được sử dụng trong các chương trình cải tiến chất lượng, các tổ chức cần phải xác định rõ vấn đề đang gặp phải và mục tiêu của các phương pháp này. Cụ thể là nên áp dụng Six Sigma khi tổ chức muốn giảm sự khác biệt và đầu ra của quá trình đồng nhất cao, hoặc nên áp dụng SXTG khi tổ chức muốn loại bỏ lãng phí để thời gian của dòng chảy quá trình giảm xuống. Ngoài ra, việc lựa chọn phương pháp cải tiến quá trình còn phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức. Nếu tổ chức coi trọng phân tích nghiên cứu và các mối quan hệ của dữ liệu, biểu đồ và phân tích, Six Sigma là tiếp cận hoàn hảo để bắt đầu. Nếu tổ chức coi trọng sự thay đổi trực quan, thì tư duy tinh gọn có thể là cách đi tốt.

Việc sử dụng kết hợp cũng là lựa chọn đang được quan tâm. Six Sigma nhấn mạnh đến phân tích định lượng sẽ bổ sung cho cách tiếp cận định tính của SXTG. Các dự án Six Sigma tập trung nỗ lực vào việc giảm thiểu sự biến động so với tiêu chuẩn đưa ra, điều này có thể khiến tổ chức mất tập trung vào các yêu cầu của khách hàng. Khi đó dòng giá trị của SXTG sẽ bổ sung hạn chế này. Cụ thể là áp dụng các công cụ và kỹ thuật SXTG ở giai đoạn đầu của chương trình cải tiến, như: VSM, thực hành 5S, công việc tiêu chuẩn hóa,... Sau khi lãng phí sẽ được loại bỏ khỏi hệ thống, đến lúc này, các công cụ và kỹ thuật của Six Sigma được sử dụng để giải quyết các vấn đề diễn ra kinh niên. Trong khi SXTG đóng vai trò quan trọng trong việc loại bỏ lãng phí và các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng trong toàn tổ chức, thì Six Sigma, thông qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê, sẽ giúp tổ chức cải thiện về hiệu suất và năng lực của quy trình. Có thể nói rằng, việc tích hợp cả 2 sẽ đem lại kết quả tốt hơn so với việc áp dụng 1 trong 2 phương pháp này.

6. Kết luận

SXTG và Six Sigma là 2 phương pháp nổi tiếng hướng đến cải tiến liên tục. Mặc dù 2 phương pháp này có một số điểm khác nhau nhưng lại có thể bổ sung cho nhau. Khi dự án Six Sigma được áp dụng mà không có tầm nhìn hệ thống của SXTG, tổ chức có thể đánh mất tác động của nó đối với dòng chảy tổng thể của hệ thống sản xuất, dẫn đến hậu quả tiêu cực đối với dự án cải tiến. Mỗi phương pháp cải tiến đều đóng góp các khái niệm, ý tưởng và kỹ thuật có giá trị cho tổ chức. Thách thức của tổ chức là phải biết sử dụng điểm mạnh của các phương pháp để cải thiện năng suất và kết quả kinh doanh. Hạn chế của bài báo này là chưa minh họa những tình huống cụ thể để rút ra những kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng SXTG và Six Sigma. Đây cũng chính là hướng nghiên cứu tiếp theo của bài báo này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Antony, J., Bhuller, A.S., Kumar, M., Mendibil, K. and Montgomery, D.C. (2012). Application of Six Sigma DMAIC methodology in a transactional environment. International Journal of Quality and Reliability Management, 29(1), 31-53.
2. Antony, J. (2010). Six Sigma vs Lean: Some perspectives from leading academics and practitioners. International Journal of Productivity and Performance Management, 60(2),185-190.
3. Antunes, J.A.V.A., Alvarez, R., Pellegrin, I., Klippel, M. and Bortolotto, P. (2008). Production Systems: Concepts and practices to project and management of Lean production, First Edition. Porto Alegre: Bookman.
4. Chakraborty, A. and Chuan, T.K. (2013). An empirical analysis on Six Sigma implementation in service organisations. International Journal of Lean Six Sigma, 4(2), 141-170.
5. George, M.O. (2010). The Lean Six Sigma guide to doing more with less cut costs, reduce waste and lower your overhead. New Jersey: John Wiley & Sons.
6. Hung, H.C. and Sung, M.H. (2011). Applying Six Sigma to manufacturing process in the food industry to reduce quality cost. Scientific Research and Essays, 6(3), 580-591.
7. Jirasukprasert, P., Garza-Reyes, J.A., Kumar, V. and Lim, M.K. (2014). A Six Sigma and DMAIC application for the reduction of defects in a rubber gloves manufacturing process. International Journal of Lean Six Sigma, 5(1), 2-21.
8. Kumaravadivel, A. and Natrajan, U. (2013). Application of Six-Sigma DMAIC methodology to sand-casting process with response surface methodology. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 69(5-8), 1403-1420.
9. Liker, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York, NY: McGraw Hill.
10. Mehrjerdi, Y.Z. (2011). Six-Sigma: methodology, tools and its future. Assembly Automation, 31(1), 79-88.
11. Narasimhan, K. (2007). Lean Six Sigma statistics: Calculating process effciencies in transactional projects. The TQM Magazine, 19(6), 626-637.
12. Pacheco, D., Pergher, I., Vaccaro, G.L.R., Jung, C.F. and Caten, C. (2014). 18 comparative aspects between Lean and Six Sigma Complementarity and implications. International Journal of Lean Six Sigma, 6(2), 161-175.
13. Prashar, A. (2014). Adoption of Six Sigma DMAIC to reduce cost of poor quality. International Journal of Productivity and Performance Management, 63(1), 103-126.
14. Shingo, S. (1989). A Study of The Toyota Production System. Cambridge, MA: Productivity Press.

 

USING LEAN MANUFACTURING OR SIX SIGMA FOR CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT: A THEORETICAL REVIEW

PhD. NGUYEN THUY QUYNH LOAN ¹

Master. NGUYEN VUONG CHI ¹

¹ Ho Chi Minh City University of Technology, Vietnam National University - Ho Chi Minh City

ABSTRACT:

Lean manufacturing and Six sigma are two well-known methods of continuous quality improvement. This paper is to provide a theoretical review and a comparison between Lean manufacturing and Six Sigma. Then, the paper discusses the use of Lean manufacturing or Six Sigma for continuous quality improvement. The paper finds out that Lean manufacturing focuses on reducing waste of the process, thereby improving productivity while Six sigma focuses on reducing variance of the process, thereby improving business performance. Lean manufacturing is a qualitative method while Six sigma is a quantitative one. The combination of both methods promotes synergistic effects for continuous improvement. This paper is expected to provide useful implications for Vietnamese organizations that want to improve their quality by using these methods.

Keywords: Lean manufacturing, Six sigma, continuous improvement, process focus.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, 

Số 23, tháng 10 năm 2021]