Mô hình tác động của trao quyền tâm lý, công bằng phân phối đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động

NGUYỄN TRẦN HÀ MY - NGÔ THỊ LAN - LÊ ĐÌNH NGHI (Trường Đại học Sài Gòn)

TÓM TẮT:

Nhân sự là một trong những nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trong đó cam kết với tổ chức của người lao động đóng vai trò quan trọng. Qua lược khảo nhiều công trình nghiên cứu trước, các tác giả đã chỉ ra công bằng phân phối và trao quyền tâm lý là các yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức. Vì vậy, bài báo đã xây dựng mô hình nghiên cứu về tác động của trao quyền tâm lý, công bằng phân phối đến cam kết với tổ chức của người lao động

Từ khóa: công bằng phân phối, trao quyền tâm lý, cam kết tổ chức, người lao động.

1. Đặt vấn đề

Quan điểm về quản trị nhân sự đã có những sự thay đổi lớn qua các giai đoạn phát triển, từ việc xem lao động là chi phí, dẫn đến các chính sách nhân sự chủ yếu tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo để đáp ứng nhu cầu hiện tại, các chế độ thù lao, phúc lợi được xem xét trong bối cảnh tối thiểu hóa các chi phí; cho đến việc các nhà quản trị nhân sự bắt đầu quan tâm hơn đến khía cạnh tâm lý xã hội của người lao động, thì trong giai đoạn hiện nay, nhân sự không chỉ được xem là tài sản, mà còn được đánh giá là nhóm nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Điều đó cũng kéo theo sự thay đổi trong chức năng của những nhà quản trị nhân sự. Việc thực hành quản trị nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở các khía cạnh mang tính kỹ thuật như các quy trình, thủ tục, mà nó còn đòi hỏi người lãnh đạo cần nắm bắt được các yếu tố thuộc về hành vi, tâm lý của các cá nhân, các đội nhóm trong tổ chức.

Duy trì một lực lượng lao động ổn định, giảm tỷ lệ nghỉ việc, gia tăng mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức trong bối cảnh hiện nay là vô cùng quan trọng, nó tác động đến sự ổn định và khả năng thành công của tổ chức. Theo khảo sát của Anphabe (2019) - tổ chức cung cấp các giải pháp về Thương hiệu Nhà tuyển dụng cho thấy, tỷ lệ nghỉ việc tăng liên tục trong thời gian qua, là một thực trạng đáng lo ngại của các tổ chức khi nhiều hậu quả có thể xảy ra của việc nguồn nhân sự giỏi ra đi, có thể kể đến như: công việc bị trì trệ vì doanh nghiệp chưa tuyển kịp nhân viên mới phù hợp, bí mật kinh doanh công ty bị tiết lộ nếu đó là nhân viên cấp cao trong công ty, và những nhân viên đó ra đi sẽ có thể kéo theo các nhân viên khác rời bỏ tổ chức (Dung và cộng sự, 2014). Do đó, việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của người lao động là rất cần thiết.

Các nghiên cứu hiện nay tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào việc xem xét các yếu tố có tác động đến cam kết tổ chức như văn hóa tổ chức, chế độ chính sách thù lao, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm cá nhân mà chưa đánh giá tác động của trao quyền tâm lý đến sự cam kết này. Vì vậy, dựa trên lược khảo các nghiên cứu trước đây, nhóm tác giả sẽ tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu về tác động đồng thời của trao quyền tâm lý và công bằng phân phối đến cam kết tổ chức của người lao động.

2. Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan

2.1. Trao quyền tâm lý (Psychological empowerment)

Spreitzer (1995) dựa trên việc tổng hợp các lý thuyết của các nghiên cứu trước về trao quyền dưới góc độ tâm lý học đã phát biểu rằng: Trao quyền tâm lý đề cập đến động lực nhiệm vụ nội tại được biểu hiện trong 4 nhận thức phản ánh định hướng cá nhân đối với vai trò trong công việc gồm năng lực, tác động, ý nghĩa và quyền tự quyết. Trong đó:

- Ý nghĩa: là giá trị của mục tiêu hoặc mục đích công việc, được đánh giá liên quan đến lý tưởng hoặc tiêu chuẩn riêng của một cá nhân (Thomas & Velthouse, 1990). Ý nghĩa liên quan đến sự phù hợp giữa các yêu cầu thuộc về vai trò trong công việc với niềm tin, giá trị và hành vi (Brief & Nord, 1990; Hackman & Oldham, 1980; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995).

- Năng lực (năng lực bản thân): là niềm tin của một cá nhân vào khả năng của mình để thực hiện các hoạt động (Gist, 1987; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995).

- Quyền tự quyết: là ý thức của một cá nhân trong việc lựa chọn khởi xướng và điều chỉnh các hành động (Deci, Connell, & Ryan, 1989). Quyền tự quyết phản ánh sự tự chủ trong việc bắt đầu và tiếp tục các hành vi và quy trình làm việc như là ra quyết định về phương pháp thực hiện công việc, phạm vi và nỗ lực (Bell & Staw, 1989; Spector, 1996; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995).

- Tác động: là mức độ mà cá nhân có thể ảnh hưởng lên kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành tại nơi làm việc (Ashforth, 1989; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995).

Cùng với nhau 4 khía cạnh này phản ánh một định hướng chủ động thay vì thụ động cho một vai trò trong công việc. Theo định hướng tích cực, nó có nghĩa là một định hướng, trong đó một cá nhân mong muốn và cảm thấy có thể định hình vai trò và bối cảnh công việc của mình.

2.2. Công bằng tổ chức (Organizational justice)

Công bằng tổ chức theo nghĩa chung nhất là đề cập đến sự công bằng trong đối xử với nhân viên (Dude, 2012). Công bằng có thể được phân loại thành ba thành phần chính: Công bằng phân phối (Distributive justice), Công bằng thủ tục (Procedural justice) và Công bằng tương tác (Interactional justice), (Colquitt và cộng sự, 2001).

- Công bằng thủ tục (procedural justice) là khái niệm đề cập đến sự nhận thức về công bằng đối với các chính sách, tiêu chuẩn (Liêm & Trịnh, 2018). Các cá nhân thường quan tâm đến các thủ tục có công bằng không, nghĩa là sự công bằng trong phương tiện để đạt được kết quả (Dude, 2012). Leventhal (1980) đã đề xuất sáu quy tắc để sự công bằng có thể được nâng cao: tính nhất quán, triệt tiêu thiên vị, tính chính xác, khả năng sửa đổi, tính đại diện, và đạo đức. Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng các cá nhân có thể chịu đựng những kết quả xấu cho bản thân, miễn là họ cảm thấy quá trình xảy ra những hậu quả đó là công bằng (Dude, 2012).

- Công bằng phân phối (distributive justice) đề cập đến nhận thức (perception) về phân phối công bằng liên quan đến các phần thưởng hữu hình, chẳng hạn như lương bổng, kỳ nghỉ, giải thưởng,… (Greenberg, 1990). Đó là khái niệm đề cập đến sự cảm nhận khi cá nhân đánh giá công bằng của một cuộc trao đổi bằng cách so sánh chi phí và lợi ích nhận được từ trao đổi đó, và hình thành một đánh giá về mức độ công bằng (Liêm & Trịnh, 2018). Công bằng phân phối tập trung vào lợi ích cá nhân và dựa vào lý thuyết trao đổi xã hội (social exchange theory) của Adams (1965).  Theo đó, mọi người có khuynh hướng nhìn vào sự công bằng trong tỷ số giữa cái họ nhận được và công sức bỏ ra. Họ kỳ vọng lợi ích/phần thưởng nhận được tương ứng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra để đạt được nó. Họ có khuynh hướng so sánh tỷ lệ này (nhận được/bỏ ra) với những người khác (Dude, 2012). Các cá nhân có cảm nhận tỷ lệ này cao hơn được xem là được thưởng nhiều (over-rewarded), và như vậy dễ dẫn tiềm ẩn khả năng cảm thấy có lỗi, và ngược lại, các cá nhân có cảm nhận tỷ lệ này thấp hơn được xem là ít được thưởng (under-rewarded), và như vậy dễ dẫn tiềm ẩn khả năng cảm thấy không vui. Về mặt lý tưởng, tỷ số này, dựa trên cảm nhận chứ không nhất thiết là thực tế, cần được bằng nhau để làm cho tất cả các cá nhân cảm nhận có sự công bằng trong phân phối. Phần thưởng mà họ quan tâm có thể là các yếu tố kinh tế như lương, thưởng, thời gian nghỉ ngơi,… cũng có thể là yếu tố xã hội như lời hứa về một việc tốt hơn trong tương lai (Dude, 2012).

- Công bằng tương tác (interactional justice) đề cập đến sự công bằng được nhận thức thông qua ứng xử mà các cá nhân nhận được trong quá trình ra quyết định (Martínez-Tur và cộng sự, 2006). Có 4 tiêu chí đánh giá công bằng tương tác, gồm:

(i) biện minh cho quyết định; (ii) sự trung thực; (iii) sự tôn trọng; (iv) mức độ độc quyền. (Liêm & Trịnh, 2018).

Các nghiên cứu ban đầu tập trung nhiều vào công bằng phân phối, sau đó nhiều nghiên cứu tập trung vào công bằng phân phối và công bằng thủ tục hơn công bằng tương tác (Dude, 2012). Vì vậy, tương tự như nhiều bài báo trước đây, nghiên cứu này chỉ giới hạn phân tích vai trò của công bằng phân phối đến cam kết với tổ chức.

2.3. Cam kết tổ chức

Cam kết tổ chức là việc người lao động cho rằng họ là một phần của công ty, họ có mục tiêu và mong muốn tiếp tục là một thành viên của tổ chức (Robbins & Judge, 2013). Cam kết tổ chức gồm 3 thành phần: cam kết tình cảm (Affective commitment), cam kết duy trì (Continuance commitment) và cam kết nghĩa vụ, chuẩn mực (normative commitment) (Meyer & Allen, 1991).

- Cam kết tình cảm nói đến khía cạnh các cá nhân muốn (desire) là một phần của tổ chức.

- Cam kết nghĩa vụ nói đến nghĩa vụ (obligation) của cá nhân, nghĩa là họ phải (ought to) là một phần của tổ chức.

- Cam kết duy trì nói đến khía cạnh cá nhân cần (need) là một phần của tổ chức.

Từ đó, nhiều nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của trao quyền tâm lý, sự công bằng của tổ chức và cam kết tổ chức trong các doanh nghiệp và tổ chức. Konczak và cộng sự (2000) đã tìm thấy mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và cam kết tổ chức được trung gian bởi trao quyền tâm lý. Nyhan (2000) cũng thấy rằng trao quyền cho nhân viên làm tăng niềm tin vào người quản lý, và sau đó dẫn đến sự gia tăng cam kết tổ chức ở những nhân viên đó. Dee và cộng sự (2003) ghi nhận rằng nhân viên có thể xây dựng sự cam kết tổ chức khi họ có trách nhiệm cho các hành động có kết quả, và trao quyền cho phép nhân viên đó tham gia vào các hoạt động có kết quả. Tuy nhiên, còn ít nghiên cứu được thực hiện nhằm kiểm định đồng thời một cách có hệ thống các biến này trong cùng một mô hình nhân quả hoặc mô hình cấu trúc.

3. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

3.1. Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và cam kết tổ chức

Trao quyền cho các cá nhân có thể dẫn đến mức độ hài lòng trong công việc, cam kết tổ chức và hiệu suất công việc cao hơn (Liden và cộng sự, 2000). Một số nghiên cứu khác đề xuất rằng các nhân viên được trao quyền có mức độ cam kết tổ chức cao hơn, vì các nhân viên được trao quyền có xu hướng tập trung cao độ và có thể tự động viên trong thực hiện công việc (Avolio và cộng sự, 2004), (Kanter, 1983), (Spreitzer, 1995), (Thomas & Velthouse, 1990).

Trao quyền cho các điều kiện thực hiện công việc, chẳng hạn như cơ hội để tự chủ quyết định, thách thức trong công việc khiến nhân viên đánh giá cao những gì họ có. Đổi lại, sự đánh giá cao như vậy dẫn đến cảm giác về ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động của họ đến kết quả thực hiện công việc (Liden và cộng sự, 2000). Từ các phân tích trên, nghiên cứu đề xuất giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: Trao quyền tâm lý có tác động dương đến cam kết tổ chức.

3.2. Mối quan hệ giữa công bằng phân phối đến cam kết tổ chức

Mặc dù công bằng của tổ chức bao gồm ba thành phần: công bằng phân phối, công bằng thủ tục và cân bằng tương tác, các nghiên cứu tập trung nhiều vào công bằng phân phối (Dude, 2012). Vì vậy, nghiên cứu này chỉ tập trung phân tích ảnh hưởng của công bằng phân phối lên cam kết tổ chức. McFarlin & Sweeney (1992) đã nghiên cứu tác động của công bằng đến sự thỏa mãn cá nhân và cam kết tổ chức. Sử dụng dữ liệu khảo sát từ 675 nhân viên tại một ngân hàng ở Trung Đông, kết quả nghiên cứu đã tìm thấy mối tương quan đáng kể giữa công bằng phân phối và cam kết tổ chức. Các kết quả tương tự cũng được tìm thấy nghiên cứu của Lowe & Vodanovich (1995). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết H2:

Giả thuyết H2: Công bằng phân phối có tác động dương đến cam kết tổ chức.

Ngoài ra, mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý, công bằng phân phối và cam kết tổ chức có thể chịu ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học (Dude, 2012). Vì vậy, để xem xét ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học lên mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý, công bằng phân phối và cam kết tổ chức, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết H3 và H4 như sau:

Giả thuyết H3: Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và cam kết tổ chức chịu ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học.

Giả thuyết H4: Mối quan hệ giữa công bằng phân phối và cam kết tổ chức chịu ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học.

Từ những lý luận về các mối quan hệ trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả tự xây dựng

4. Kết luận

Làm cho nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho bất kì tổ chức doanh nghiệp nào. Dựa trên tổng hợp các lý thuyết và lược khảo các nghiên cứu liên quan, bài báo đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường tác động của trao quyền tâm lý và công bằng phân phối đến cam kết tổ chức. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ về trao quyền tâm lý, công bằng phân phối và tác động của chúng lên cam kết tổ chức của người lao động. Từ đó, nhà quản trị có thể xây dựng giải pháp phù hợp giúp gia tăng cam kết tổ chức của nhân viên, thông qua việc thực hiện tốt hơn trao quyền tâm lý và công bằng phân phối trong quản trị doanh nghiệp.

Ghi chú: Nội dung bài báo được trích một phần của Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở, mã số: CS2020-23, do nhóm tác giả thực hiện tại Trường Đại học Sài Gòn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Adams, J. S. (1965). Inequity In Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2(C), 267-299.
  2. Hà Thư (2019). Tỷ lệ nhảy việc tăng báo động và “sự thật” của tình trạng zombie. Chuyên trang Cafef.vn, truy cập tại https://cafef.vn/ty-le-nhay-viec-tang-bao-dong-va-su-that-cua-tinh-trang-zombie-cong-so-bam-viec-khu-khu-con-nhan-vien-no-luc-cao-quyet-tam-ra-di-2019100511365964.chn
  3. Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structur. Journal of Organizational Behavior, 25(8), 951-968.
  4. Colquitt, J. A., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., Conlon, D. E., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
  5. Dee, J. R., Henkin, A. B., & Duemer, L. (2003). Structural antecedents and psychological correlates of teacher empowerment. Journal of Educational Administration, 41(3), 257-277.
  6. Dude, D. J. (2012). Organizational Commitment of Principals: the Effects of Job Autonomy, Empowerment, and Distributive Justice. In PhD (Doctor of Philosophy) thesis. University of Iowa, USA.
  7. Dung, N. T. P., Lý, H. T. C., & Trang, L. T. T. (2014). Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 30, 92-99.
  8. Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432.
  9. Kanter, R. M. (1983). The Change Masters. USA: Simon & Schuster.
  10. Konczak, L. J., Stelly, D. J., & Trusty, M. L. (2000). Defining and measuring empowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument. Educational and Psychological Measurement, 60(2), 301-313.
  11. Leventhal, G. S. (1980). What Should Be Done with Equity Theory? In Gergen, K.J., Greenberg, M.S. and Willis, R.H. (eds). Social Exchanges: Advances in Theory and Research, 27-55.
  12. Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrowe, R. T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85(3), 407-416.
  13. Liêm, N. T., & Trịnh, B. V. (2018). Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định phàn nàn của khách hàng: Nghiên cứu trường hợp khách hàng sử dụng dịch vụ di động tại ồng bằng sông Cửu Long. Can Tho University Journal of Science, 54(1), 229.
  14. Lowe, R. H., & Vodanovich, S. J. (1995). A field study of distributive and procedural justice as predictors of satisfaction and organizational commitment. Journal of Business and Psychology, 10(1), 99-114.
  15. Martínez-Tur, V., Peiró, J. M., Ramos, J., & Moliner, C. (2006). Justice perceptions as predictors of customer satisfaction: The impact of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Social Psychology, 36(1), 100-119.
  16. McFarlin, D. B., & Sweeney, P. D. (1992). Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes. The Academy of Management Journal, 35(3), 626-637.
  17. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
  18. Nyhan, R. C. (2000). Changing the paradigm: Trust and its role in public sector organizations. American Review of Public Administration, 30(1), 87-109.
  19. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior (15th ed.). USA: Prentice Hall.
  20. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.
  21. Thomas, K. W., and Velthouse, B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An " Interpretive" Model of Intrinsic Task Motivation. The Academy of Management Review, 15(4), 666-681.

A RESEARCH MODEL TO ANALYZE 

THE IMPACTS OF DISTRIBUTIVE JUSTICE AND

PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT ON THE EMPLOYEE'S

ORGANIZATIONAL COMMITMENT

• NGUYEN TRAN HA MY

• NGO THI LAN

• LE DINH NGHI

Saigon University

ABSTRACT:

Human resources help businesses to create their sustainable competitive advantages. In which, the employee's organizational commitment plays an important role. After reviewing many previous studies, this study points out that the distributive justice and the psychological empowerment are important factors affecting the employee's organizational commitment. As a result, this study builts a research model to analyze the impacts of distributive justice and psychological empowerment on the employee's organizational commitment.

Keywords: distributive justice, psychological empowerment, organizational commitment, employees.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 8, tháng 4 năm 2021]