Một số giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát trong các doanh nghiệp sản xuất giày tại Việt Nam

Tóm tắt:

Trong thực tiễn hoạt động, các doanh nghiệp (DN) sản xuất giày phải đối mặt với nhiều rủi ro. Môi trường kiểm soát với vai trò là nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), góp phần giúp DN hạn chế, ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động. Các DN sản xuất giày Việt Nam bao gồm cả các công ty đã tham gia vào Hiệp hội Da - Giày - Túi xách Việt Nam và các công ty chưa tham gia. Bài viết phân tích thực trạng môi trường kiểm soát tại các DN sản xuất giày tại Việt Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện trong thời gian tới.

Từ khóa: môi trường kiểm soát, sản xuất giày, doanh nghiệp, Việt Nam.

1. Lý luận chung về môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát cấu thành văn hóa của đơn vị, có tác động đến ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và được coi là nền tảng cho các thành phần khác của KSNB (Millichamp, 2002; Amudo và Inanga, 2009; Ofori, 2011). Môi trường kiểm soát được cấu thành từ nhiều nhân tố, bao gồm: yếu tố văn hóa DN, yếu tố phân cấp quyền lực, yếu tố chất lượng của các Ủy ban Kiểm toán,  yếu tố tính liêm chính và đạo đức (Millichamp, 2002). Vì vậy, môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình, cấu trúc làm nền tảng cho việc thiết kế và vận hành KSNB trong một đơn vị. Môi trường kiểm soát hiệu quả có tác  động lớn đến toàn bộ KSNB. Đây là thành phần quan trọng nhất để cung cấp nền tảng vững chắc cho việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB của đơn vị. Môi trường kiểm soát bao gồm các yếu tố sau:

- Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Ứng xử có đạo đức và tính trung thực  của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổ chức. Các chính sách, các quy định về tính trung thực và giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong muốn. Đó là yếu tố quan trọng trong môi trường kiểm soát vì tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các yếu tố khác của KSNB.

- Cam kết năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản trị và các mục tiêu của DN, về chiến lược kế hoạch đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng.

- HĐQT và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi HĐQT và Ủy ban Kiểm toán. Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của HĐQT và Ủy ban Kiểm toán với Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên, mức độ tham gia, giám sát và các hành động của HĐQT với DN. Bên cạnh đó, còn phụ thuộc vào sự phối hợp HĐQT, Ủy ban Kiểm toán và nhà quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến kế hoạch. Ngoài ra, ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát còn do sự phối hợp giữa HĐQT và Ủy ban Kiểm toán với KTNB và kiểm toán độc lập.

- Cơ cấu của tổ chức: Cung cấp khuôn khổ, trong đó các hoạt động của DN được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Thiết lập cơ cấu tổ chức được coi là thích hợp, cần xác định được các nội dung: xác định được quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động, các cấp bậc để báo cáo trong đơn vị. Mỗi DN có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất.

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: Là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm   báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Nhà quản lý thường có  xu hướng gia tăng quyền lực của nhân viên cấp dưới để thuận tiện trong công việc thông  qua việc ủy quyền. Ưu điểm của việc ủy quyền là làm cho cơ cấu tổ chức của đơn vị trở nên đơn giản, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng tính chủ động cho nhân viên, gia tăng sức  cạnh tranh và thỏa mãn các yêu cầu của các đối tác. Nhược điểm của việc ủy quyền là đòi hỏi năng lực cá nhân và trách nhiệm của nhân viên phải gia tăng để có thể đáp ứng và vì vậy yêu cầu nhà quản lý phải gia tăng thêm sự giám sát đối với việc ủy quyền đó.

- Chính sách nhân sự: là thông điệp của DN về các yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà DN mong đợi từ nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, khen thưởng và kỷ luật.

2. Thực trạng môi trường kiểm soát tại các DN sản xuất giày tại Việt Nam

- Tính trung thực và các giá trị đạo đức

Tính trung thực và giá trị đạo đức được các DN cụ thể hóa bằng các văn bản quy định của Nhà nước và Hiệp hội Da - Giày - Túi xách Việt Nam (217 thành viên). Các DN thuộc thành viên của Hiệp hội đã ban hành các chương trình hành động, quy chế làm việc, kế hoạch triển khai thực hiện, chỉ thị… trong đó tập trung vào công tác phòng, chống tham nhũng, tiết kiệm chống lãng phí thể hiện nhận thức và trách nhiệm của ban lãnh đạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với những công ty vừa và nhỏ việc ban hành các chính sách, các quy định về tính trung thực và giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong muốn chưa được chú trọng.

- Hoạt động giám sát của Hội động quản trị và Ban kiểm soát

Tại các DN sản xuất giày theo hình thức công ty cổ phần, đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra HĐQT với cơ cấu và nhiệm kỳ xác định. HĐQT có trách nhiệm trực tiếp giám sát, chỉ đạo giám đốc và các cán bộ quản lý, điều hành công ty. HĐQT đã đảm báo mức độ độc lập tương đối thông qua số lượng thành viên độc lập không tham gia điều hành và được quy định rõ ràng trong điều lệ của công ty. Cụ thể, thành viên độc lập không tham gia điều hành ít nhất 1/3 tổng số thành viên HĐQT. Tại các công ty, thành viên HĐQT độc lập thường có số lượng 2 người.

Ban Kiểm soát có số lượng thường là 2 đến 3 kiểm soát viên, được các cổ đông bầu ra trong Đại hội đồng cổ đông với nhiệm kỳ 5 năm và có trách nhiệm thay mặt giám sát tình hình tài chính của công ty. Tuy nhiên, trên thực tế thành viên của Ban Kiểm soát thường được bầu từ các cổ đông lớn có tỷ lệ biểu quyết cao nên thành viên được bầu ít nhiều có mối quan hệ thân quen với thành viên HĐQT. Bởi vậy, hoạt động giám sát đã bị chi phối bởi mối quan hệ khiến cho hoạt động kiểm soát giảm tính khách quan.

Với các DN Việt Nam nói chung và DN sản xuất giày nói riêng, việc kiêm nhiệm của HĐQT và Giám đốc thường ở các DN quy mô nhỏ và vừa hay các DN mới thành lập với điều kiện tài chính, tiết giảm chi phí trong khâu quản lý và trình độ còn hạn chế. Việc kiêm nhiệm này giảm tính minh bạch và khách quan, thông tin thiếu độ tin cậy, rất khó phản ứng kịp thời các rủi ro mà DN gặp phải.

- Ủy ban Kiểm toán

Các DN sản xuất giày thuộc Hiệp hội Da - giày  Túi xách Việt Nam (DNSXDG-TXVN) đã sớm nhận thức tầm quan trọng của bộ phận KTNB đánh giá độc lập các quy trình thủ tục KSNB và tư vấn cho DN. Đã có không ít DNSXDG-TXVN đã ý thức thành lập bộ phận này như theo thông tư hướng dẫn của Bộ Tài chính. Việc thành lập bộ phận KTNB và Ủy ban Kiểm toán trực thuộc HĐQT là những đột phá trong quản trị DN. Với việc Chính phủ ban hành Nghị định 05/2019 và có thời hạn bắt buộc áp dụng sau một năm. Các DN đã ý thức thành lập bộ phận KTNB, nhưng vẫn có nhiều tranh luận bộ phận này trực thuộc bộ phận nào trong DNSXDG-TXVN, các DN phải làm gì để tăng chất lượng hoạt động của bộ phận này. Các chuyên gia cũng cho rằng việc thành lập Ủy ban kiểm toán chỉ bắt gặp một số DN lớn có trình độ quản trị hiện đại, có tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài, đại đa phần các DNSXDG-TXVN áp dụng mô hình ban/bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc HĐQT hay Giám đốc điều hành.

• Cơ cấu tổ chức

Mức độ tập trung có ảnh hưởng cả quản trị cấp cao và cấp thấp. Để đảm bảo các quyết định ở mức cao được thực thi có hiệu quả  và quy được trách nhiệm rõ ràng thì các DNSXDG-TXVN phải thiết lập được các chính sách, quy trình thủ tục tốt để đảm bảo các quyết định vẫn được thực thi. Bên cạnh đó các quyết định của cấp thấp hơn cần được yêu cầu giám sát nhiều hơn để đảm bảo tổ chức     hoạt động đúng hướng mà mục tiêu đặt ra.

Mô hình quản lý tại các DN sản xuất giày được xây dựng theo 2 cấp: công ty và phân xưởng. Trong đó:

- Cấp quản lý công ty gồm: Giám đốc, các phó giám đốc công ty, các tổ chức đoàn thể, kế toán trưởng và các phòng ban công ty.

- Cấp phân xưởng gồm: Quản đốc, các phó quản đốc, các tổ, đội sản xuất. Giám đốc công ty chỉ đạo trực tiếp các phó giám đốc công ty và các giám đốc phân xưởng. Các phòng, ban trực thuộc công ty tham mưu, tư vấn cho giám đốc và các phó giám đốc công ty. Các tổ, đội thuộc phân xưởng giúp quản đốc triển khai hoạt động sản xuất.

- Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực

Chính sách lương thưởng: Lương trả cho giờ làm việc thông thường, giờ làm thêm và các chênh lệch thêm giờ. Không được khấu trừ lương trái phép hoặc không đúng quy định. Cấm khấu trừ lương dưới biện pháp kỷ luật. Các công ty cung ứng phải bảo đảm lương và các cơ cấu quyền lợi phải đáp ứng mức cần thiết tối thiểu trong đời sống người lao động. DN trả lương phù hợp trình độ tay nghề NLĐ. DN không khấu trừ quá 30% tiền lương hàng tháng của NLĐ. Mức lương thử việc ít nhất bằng 85% mức lương của vị trí đó sau thời gian thử việc. DN phải trả lương đúng thời hạn cam kết trong hợp đồng lao động. Lương trả cho giờ làm việc thông thường, giờ làm thêm và các chênh lệch thêm giờ. Không được khấu trừ lương trái phép hoặc không đúng quy định. Cấm khấu trừ lương dưới biện pháp kỷ luật. Các công ty cung ứng phải bảo đảm lương và các cơ cấu quyền lợi phải đáp ứng mức cần thiết tối thiểu trong đời sống người lao động. Thời gian làm thêm giờ phải dựa trên cơ sở tự nguyện và không quá 4 giờ/ngày.

Lao động được chia thành: lao động chính - lao động thời vụ. Với mỗi hình thức công ty lại có hình thức tuyển dụng và áp dụng chế độ lương, thưởng khác nhau. Việc tuyển dụng được thực hiện thông qua bộ phận tuyển dụng nhân sự của công ty. Lao động chính được tuyển dụng với yêu cầu cụ thể cho từng chức vụ trong cơ quan, được ký hợp đồng lao động với DN theo mẫu của cơ quan nhà nước ban hành, các điều khoản trong hợp đồng được thỏa thuận và nhất trí giữa 2 bên công ty và người lao động và được đảm bảo thực hiện đầy đủ, đúng, kịp thời bởi pháp luật. Lao động thời vụ được thuê theo thời điểm đơn đặt hàng nhiều, người lao động được trả lương theo sản phẩm.

3. Một số giải pháp đề xuất

Một là, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển khai cũng như kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong phạm vi toàn DN. Do nguồn lực trong các công ty gia công có đặc điểm lớn về số lượng, tiềm ẩn những bất lợi cản trở hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN nên sự hoàn thiện này là điều kiện cần thiết để giải quyết khó khăn trong quản lý. Những công ty sản xuất giày vừa và nhỏ có cơ cấu tổ chức và chính sách hoạt động cần khoa học hiệu quả, tuân thủ đúng quy trình và nên có đội ngũ tư vấn kiểm toán viên hỗ trợ.

Hai là, hoàn thiện tổ chức ban kiểm soát và bộ phận kiểm toán nội bộ. Nâng cao năng lực trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong ban kiểm soát, tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ ở một số DN dẫn đầu Ngành. Nhân tố quan trọng nhất phải xuất phát từ nhu cầu thực sự của đơn vị, đồng thời phụ thuộc đáng kể vào nhận thức của nhà quản lý về bản chất, vai trò, tầm quan trọng và ý nghĩa của kiểm toán nội bộ đối với hoạt động của DN. Để hoàn thành tốt chức năng đánh giá và tư vấn, KSNB phải được đảm bảo tính độc lập với các phòng, ban khác.

Ba là, thiết lập quyền hạn và trách nhiệm theo định hướng tái cơ cấu DN. Bên cạnh việc tập trung tái cơ cấu của những DN sản xuất, các DN cần có kế hoạch xây dựng các phòng, ban, phân xưởng theo hướng tinh gọn bộ máy, nâng cao trách nhiệm và quyền hạn của nhà quản lý. Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức DN phù hợp. Thiết lập các văn bản quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ phối hợp đối với các vị trí công việc nhằm đảm bảo quá trình hoạt động thông suốt, tránh chồng chéo.

Bốn là, sử dụng nguồn nhân lực. Các DN cần xây dựng chiến lược tổng thể về nhân sự với số lượng và chất lượng phù hợp với chiến lược và định hướng phát triển của đơn vị. Xây dựng bảng mô tả, yêu cầu của từng vị trí, chức danh nhằm giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ của mình, từ đó mới có thể thực hiện quá trình giám sát hiệu quả. Đối với chính sách nhân sự, cần đặc biệt nâng cao điều kiện làm việc của người lao động và chế độ đãi ngộ để tạo động lực cống hiến hết mình của người lao động.

Năm là, trách nhiệm giải trình. Trách nhiệm giải trình của cá nhân, của DN phải thực hiện với nhiều bên liên quan như: các cổ đông, nhân viên, cơ quan nhà nước và xã hội. Đặc biệt, với các DN nhà nước có quy mô lớn. Đối với cán bộ công nhân viên,  việc nâng cao trách nhiệm giải trình và chịu trách nhiệm về những sai lầm là khâu đột phá từ góc độ quản trị. Tuy nhiên, để xác định được trách nhiệm giải trình, cần quy định các doanh nghiệp, cá nhân đại diện chủ sở hữu và các bên liên quan chịu trách nhiệm giải trình về hiệu quả hoạt động của DN và sự tuân thủ các quy định.

 

Lời cảm ơn:

Nghiên cứu này được tại trợ bởi Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên, mã số đề tài: UTEHY.L.2023.49.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Millichamp, A. H. (2002), Auditing: Cengage Learning Emea.
2. Amudo, A., & Inanga, E. L. (2009), ‘Evaluation of internal control systems: A case study from Uganda’, International Research Journal of Finance and Economics, 27(1), 124-144
3. Nguyễn Thanh Thủy (2017), Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Tài chính.
4. Đặng Thúy Anh (2017), Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
5. Trịnh Viết Giang (2022), Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân.

 

Solutions for Vietnamese shoe manufacturing enterprises improve their controlled environment

Master. Nguyen Thi Thanh Hue

Hung Yen University of Technology and Education

Abstract:

Shoe manufacturing enterprises face many risks in doing business. The controlled environment as the foundation of an internal control system would help enterprises limit and prevent business risks. Shoe manufacturing enterprises include large companies participating in the Vietnam Leather, Footwear and Handbag Association and small and medium-sized companies that have not yet joined this association. This study analyzes the current controlled environment at shoe manufacturing enterprises in Vietnam. Based on the study’s findings, some solutions are proposed to help these enterprises improve their controlled environment in the coming time.

Keywords: controlled environment, shoe manufacturing, enterprise, Vietnam.