TÓM TẮT:

Nghiên cứu được tiến hành dựa trên tổng hợp các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về hiệu quả công việc của người lao động. Kết quả cho thấy, có 7 nhân tố ảnh hưởng, bao gồm: (1) Động lực làm việc của người lao động; (2) Sự hài lòng với công việc của người lao động; (3) Cam kết với công việc của người lao động; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự căng thẳng công việc và (7) Phong cách lãnh đạo.

Bài viết giúp xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu nâng cao hiệu quả công việc cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam.

Từ khóa: Hiệu quả công việc, căng thẳng công việc, hỗ trợ của lãnh đạo, hỗ trợ của đồng nghiệp.

1. Đặt vấn đề

Nhân lực trong mỗi tổ chức luôn được xem là nguồn lực đầu vào quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Một tổ chức sở hữu lực lượng lao động có chất lượng cao với đầy đủ các kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc tốt sẽ được kiểm chứng thông qua hiệu quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trên thực tế có không ít các tổ chức có bề dày truyền thống, có đội ngũ lao động hùng hậu nhưng hiệu quả công việc vẫn không cao. Điều này đặt ra yêu cầu cần xem xét đến các yếu tố tác động tới hiệu quả công việc của người lao động, từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu nâng cao hiệu quả công việc cho người lao động trong các tổ chức hiện nay.

2. Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu

2.1. Hiệu quả công việc

Theo Đặng Thị Hồng Hoa (2016), hiệu quả công việc của người lao động được xem như chất lượng lao động, trong đó, mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của người lao động (kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao) là tiêu chí trung tâm, chủ yếu nhất, là dấu hiệu cụ thể nhất, rõ nhất để đánh giá hiệu quả công việc. Do đó, hiệu quả công việc (job performance) được xem như kết quả đầu ra của chất lượng lao động. Nghiên cứu của Tsui và cộng sự (1997) (Tsui et al., 1997) đã chỉ rõ, hiệu quả công việc được đo bằng 9 thang đo xoay quanh so sánh thành tích công việc mà người lao động đạt được với: Mức trung bình, yêu cầu đặt ra, với đồng nghiệp và sự hài lòng của họ với kết quả đạt được.

2.2. Một số nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của người lao động

Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của người lao động đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước tiếp cận và đã thống nhất về một số nhân tố tác động dưới đây:

2.2.1. Động lực làm việc của người lao động

Theo Wright (2003), động lực lao động được đo lường bởi sự: Cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian. Tác giả khẳng định, tồn tại mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa động lực làm việc và hiệu quả công việc của người lao động. Trương Đức Thao (2018) khẳng định, động lực làm việc được sinh ra từ nhu cầu, nhu cầu làm xuất hiện mục tiêu bên trong chủ thể, khi đó động lực làm việc được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của chủ thể trong việc thực hiện các hành vi nhằm đạt được mục tiêu của mình gắn liền với mục tiêu của tổ chức. Vũ Thị Uyên (2008) đã trình bày về mô hình kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + động lực; Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực; Động lực = Khao khát x Tự nguyện”. Như vậy, động lực làm việc có mối quan hệ tác động đến hiệu quả công việc của người lao động.

2.2.2. Sự hài lòng với công việc của người lao động

Theo Alferaih (2017), nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả công việc là một trong những nội dung nghiên cứu truyền thống và ổn định trong các nghiên cứu về tâm lý học lao động (Alferaih, 2017). Đặc biệt, nó thường được các nhà nghiên cứu xem xét tới trong các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực (Li and Ngo, 2017) và là một trong những nhân tố đầu vào quan trọng tác động tới hiệu quả làm việc của nhân viên trong các tổ chức (Edwards et al., 2008, Fu and Deshpande, 2014, Li and Ngo, 2017). Sự hài lòng đối với công việc sẽ làm người lao động làm việc tận tâm hơn, sự tận tâm sẽ trực tiếp làm hiệu quả công việc tăng lên (Judge et al., 2002).

Sự hài lòng với công việc được hiểu là sự đánh giá về niềm vui thích xuất phát từ công việc của một người, bao gồm cả tình cảm và nhận thức (Edwards et al., 2008). Nhiều nhà nghiên cứu đã quan tâm giải thích mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả công việc. Theo họ, thái độ đối với công việc sẽ ảnh hưởng tới việc người lao động thực hiện các hành vi trong công việc (Ajzen, 1991, Ajzen and Fishbein, 2005) và sự hài lòng trong công việc với hiệu quả công việc có sự tác động qua lại lẫn nhau (Edwards et al., 2008). Harrison và cộng sự (2006) đã khẳng định ảnh hưởng của sự hài lòng công việc tới hiệu quả công việc mạnh mẽ hơn sự ảnh hưởng của hiệu quả công việc với sự hài lòng (Harrison et al., 2006).

2.2.3. Cam kết với công việc

Mối quan hệ giữa cam kết với công việc và hiệu quả công việc của nhân viên là một biến thái độ quan trọng, thường được các nhà nghiên cứu xem xét trong các nghiên cứu về quản trị nhân lực (Li and Ngo, 2017). Đây cũng là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của người lao động (Edwards et al., 2008, Fu and Deshpande, 2014, Li and Ngo, 2017). Nó không chỉ đóng vai trò trực tiếp, cam kết với công việc mà còn được coi là yếu tố trung gian chuyển tải ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc và tác động tới hiệu quả công việc (Salminen et al., 2017). Ngược lại, theo Carmeli và Freund (2013), cam kết công việc được chuyển tải qua sự hài lòng ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu của Fu và Deshpande (2014) đã khẳng định cam kết với công việc ảnh hưởng ở mức trung bình tới hiệu quả công việc của nhân viên. Tương tự là kết quả nghiên cứu của Li và Ngo (2017), các tác giả đã phát hiện sự ảnh hưởng thuận chiều của cam kết với công việc tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nói cách khác, các nhân viên có cam kết càng cao với công việc thì hiệu quả công việc của họ càng cao (Li and Ngo, 2017). Nghiên cứu của Yu và cộng sự [2014] cũng cho thấy, sự tương quan phản ánh mối quan hệ thuận chiều giữa 2 yếu tố cam kết với công việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Yu et al., 2014).

2.2.4. Sự hỗ trợ của cấp trên

Theo Edward và cộng sự (2008), sự hỗ trợ của người quản lý có liên quan chặt chẽ tới hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên (Edwards et al., 2008). Nhưng sự liên quan này theo thời gian sẽ gây ra những hiệu ứng khác nhau với từng mức độ hỗ trợ khác nhau. Thời gian đầu, ảnh hưởng sự hỗ trợ của người quản lý lên hiệu quả công việc của nhân viên là tương đối giống nhau, đều theo chiều hướng đi lên. Nhưng về lâu dài, hiệu quả công việc của các nhân viên nhận được sự hỗ trợ tích cực từ nhà quản lý sẽ tiếp tục tăng lên, trong khi đó hiệu quả công việc của các nhân viên nhận được sự hỗ trợ thấp ở nhà quản lý sẽ đi xuống (Kanat-Maymon and Reizer, 2017). Sự hỗ trợ từ cấp trên (lãnh đạo, người quản lý trực tiếp…) năng lực lãnh đạo, động lực làm việc của lãnh đạo, các yếu tố mang tính cá nhân và phong cách lãnh đạo/sự hỗ trợ của người quản lý…, có tác động không nhỏ tới hiệu quả công việc của nhân viên.

Cấp trên được coi là một trong những yếu tố mang lại sự hài lòng và động lực lao động cho nhân viên, do đó sự hỗ trợ của họ sẽ giúp cho hiệu quả công việc của nhân viên tăng lên. Tuy nhiên, sự hỗ trợ của cấp trên cũng có thể làm cho nhân viên mất cảm giác tự chủ, qua đó làm giảm hiệu quả công việc. Ở một góc độ khác, nếu không có sự hỗ trợ của người lãnh đạo, các nỗ lực của nhân viên trong đó có nỗ lực để thực hiện công việc hiệu quả hơn có thể đi chệch hướng (Kanat-Maymon and Reizer, 2017). Cũng tương tự như các nhân tố trên, sự hỗ trợ của nhà quản lý ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của nhân viên không phải lúc nào cũng thống nhất. Nghiên cứu của Chen và Silverthorne (2005) cho thấy, không có mối tương quan nào giữa sự hỗ trợ của người quản lý đặc trưng bởi phong cách lãnh đạo tới hiệu quả công việc của nhân viên (Chen and Silverthorne, 2005).

2.2.5. Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Kalleber (1977), Harrick và đồng sự (1986) đã nhấn mạnh, thái độ tích cực với đồng nghiệp và các giám sát từ nhà quản lý góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả công việc cho nhân viên (Phạm Đức Chính, 2016). Sự hỗ trợ của đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc nhưng có mức độ khác nhau. Theo Sargent và Terry (2000), hỗ trợ của đồng nghiệp liên quan mật thiết hơn tới sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc so với hỗ trợ từ nhà quản lý. Jurkiewics và đồng sự (1998) chỉ ra, ở khu vực công, mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát viên thân thiện, hòa hợp sẽ là động lực để họ làm việc tốt hơn, có hiệu quả hơn (Jurkiewics et al., 1998). Ellickson (2002) và Borzaga (2006) cho thấy, mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ tới sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Borzaga and Tortia, 2006, Ellickson, 2002).

Wright (2001) nhấn mạnh, nhân viên trong cả hai hệ thống công và tư đều muốn có môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp thân thiện, sẵn sàng hỗ trợ nhau làm việc để có hiệu quả cao nhất). Peterson và đồng sự (2003) cho biết, sự thân thiện trong giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp là một trong số những nhân tố quyết định động lực làm việc và hiệu quả trong công việc (Peterson et al., 2003). Các nghiên cứu của Koustelios (2001), Peterson và đồng sự (2003) cùng đi đến kết luận, tồn tại mối quan hệ tích cực giữa nhân tố hỗ trợ từ đồng nghiệp với động lực làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên (Peterson et al., 2003).

2.2.6. Sự căng thẳng công việc

Theo Dobreva-Martinova và cộng sự [2002], có nhiều khía cạnh của sự căng thẳng nghề nghiệp như: Sự mơ hồ, sự xung đột, sự quá tải, sự không hiệu quả và trách nhiệm với người khác. Trong đó, sự liên kết giữa xung đột với sự hài lòng công việc và hiệu quả công việc rất mạnh mẽ và nhất quán (Dobreva-Martinova et al., 2002).

Căng thẳng trong công việc đề cập đến cảm giác áp lực về thời gian, sự băn khoăn và lo lắng có liên quan đến nhiệm vụ công việc (Hunter and Thatcher, 2007). Sự căng thẳng công việc, ở một trạng thái nhẹ nhàng hơn, đôi khi còn được coi là những áp lực của công việc và ở một chừng mực nào đó ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nhưng, khi áp lực công việc được đẩy lên cao, lúc này áp lực chuyển thành những căng thẳng trong công việc, điều này thường ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả làm việc của con người. Do đó, có nhiều nghiên cứu trong các bối cảnh khác nhau chỉ ra sự ảnh hưởng không giống nhau của căng thẳng công việc tới hiệu quả. Tuy nhiên, trong các nghiên cứu trước đây, mặt tiêu cực của căng thẳng công việc dường như đóng vai trò nổi trội hơn.

Lý thuyết về căng thẳng công việc gợi ý sự liên quan giữa căng thẳng và hiệu quả công việc (Hunter and Thatcher, 2007). Nghiên cứu của Mohr và Puck [2007] tại các liên doanh Đức - Ấn Độ tại Ấn Độ cho thấy, mức tác động lớn và ngược chiều của sự căng thẳng công việc của các tổng giám đốc tới hiệu quả hoạt động của các liên doanh, chính là hiệu quả công việc của các tổng giám đốc này (Mohr and Puck, 2007). Nghiên cứu của Abualrub [2004] với tập hợp mẫu là 263 y tá người Mỹ và 40 y tá thuộc các quốc tịch khác, kết quả cho thấy căng thẳng công việc ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả công việc của những người tham gia phỏng vấn. Họ cho biết, căng thẳng công việc khiến họ luôn có những sai sót trong thực hiện công việc, do đó hiệu quả công việc không được như ý muốn (AbuAlRub, 2004).

Tuy nhiên, các nghiên cứu của Chen và Silverthorne [2005] với mẫu 126 nhà quản lý ở các công ty dịch vụ và sản xuất tại Mỹ (Chen and Silverthorne, 2005) và nghiên cứu của Zhang và cộng sự trên tập hợp mẫu là 368 nhân viên và 45 quản lý tại các ngân hàng thương mại thuộc tỉnh Chiết Giang, Trung Quốc lại khẳng định không có sự ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của sự căng thẳng công việc tới hiệu quả công việc ở các đối tượng mẫu được điều tra (Zhang et al., 2011). Thậm chí, nghiên cứu của Hunter và Thatcher còn cho thấy tác động dường như mang tính tích cực của căng thẳng công việc tới hiệu quả công việc (Hunter and Thatcher, 2007). Như vậy, những bằng chứng từ các nghiên cứu trước về sự tác động của căng thẳng công việc tới hiệu quả công việc dường như chưa đạt được sự nhất quán cao (Hunter and Thatcher, 2007) và cần được thực hiện ở các nghiên cứu tiếp theo.

2.2.7. Phong cách lãnh đạo

Một số nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tác động giữa phong cách lãnh đạo với căng thẳng công việc và hiệu quả công việc của nhân viên. Điển hình như nghiên cứu của Babin và Boles (1996), với 261 đối tượng là các nhân viên phục vụ tại nhà hàng thuộc các thành phố phía Nam nước Mỹ, ghi nhận các lãnh đạo có phong cách thân thiện hay trợ giúp nhân viên sẽ làm giảm căng thẳng trong công việc của nhân viên và tăng hiệu quả công việc của họ (Babin and Boles, 1996). Nghiên cứu của Brouer và Harris (2007) cũng cho thấy, sự trao đổi thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân viên (một trong các phong cách lãnh đạo) sẽ tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên, mức độ và chiều hướng ảnh hưởng lại khác nhau tùy vào điều kiện, tần suất tương tác và sự trao đổi đó có tiêu cực hay không (Brouer and Harris, 2007). Nói cách khác, khi phong cách lãnh đạo hướng tới sự trao đổi sẽ ảnh hưởng tới sự căng thẳng và hiệu quả công việc của nhân viên.

Không giống kết quả của các nghiên cứu trên, nghiên cứu của Dobreva-Martinova (2002) và cộng sự trên 1.068 quân nhân Canada không tìm thấy sự điều tiết giữa các hành vi của lãnh đạo tới mối quan hệ giữa căng thẳng nghề nghiệp với sự hài lòng công việc của nhân viên. Kết quả này được các nhà nghiên cứu giải thích do sự ảnh hưởng của mức độ căng thẳng không cao ở các quân nhân (Dobreva-Martinova et al., 2002). Nghiên cứu của Bono và cộng sự (2007) trên mẫu là 57 nhân viên chăm sóc sức khỏe bằng xe cứu thương tại Mỹ với 889 phản hồi trong các ca làm việc. Nghiên cứu không đi theo hướng kiểm định sự tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo tới hiệu quả công việc của nhân viên, mà nghiên cứu mối quan hệ gián tiếp thông qua sự điều tiết của phong cách lãnh đạo tới mối quan hệ giữa điều tiết cảm xúc với căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên, các tác giả đã không ghi nhận được có sự ảnh hưởng nào của phong cách lãnh đạo tới mối quan hệ giữa 2 biến trên (Bono et al., 2007). Có thể hiểu, không có sự ảnh hưởng gián tiếp của phong cách lãnh đạo tới hiệu quả công việc của nhân viên. Do đó, việc nghiên cứu tác động của nhân tố phong cách lãnh đạo tới hiệu quả công việc của người lao động vẫn là một hướng nghiên cứu cần có các kiểm chứng ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

3. Kết luận

Qua việc hệ thống hóa và phân tích các công trình nghiên cứu của các tác giả ở trong và ngoài nước về hiệu quả công việc của người lao động, tác giả đã khái quát nên mối quan hệ tác động của 7 nhân tố ảnh hưởng, bao gồm: (1) Động lực làm việc của người lào động, (2) Sự hài lòng với công việc của người lao động, (3) Cam kết với công việc của người lao động, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên, (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp, (6) Sự căng thẳng công việc và (7) Phong cách lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu này tạo cơ sở lý luận cho việc tiến hành nghiên cứu đánh giá thực trạng hiệu quả công việc và các nhân tố tác động tới hiệu quả công việc của người lao động trong các tổ chức, qua đó tạo các công cụ nhằm tăng cường hiệu quả công việc cho người lao động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Abualrub, R. F. 2004. Job Stress, Job Performance, and Social Support Among Hospital Nurses. Journal of Nursing Scholarship, 36,
  2. Ajzen, I. 1991. The Theory of Planned Behavior Organizational behavior and human decision processes, 50,
  3. Ajzen, I. & Fishbein, M. 2005. The Influence of Attitudes on Behavior. Research Gate. 4. Alferaih, A. 2017. Developing a conceptual model to measure talent’s turnover intention in tourism organisations of Saudi Arabia. International Journal of Organizational Analysis, 25, 5. Babin, B. J. & Boles, J. S. 1996. The effects of perceived co-worker involvement and supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72, 19.
  4. Bono, J. E., Foldes, H. J., Vinson, G. & Muros, J. P. 2007. Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership. Journal of Applied Psychology, 92, 11.
  5. Borzaga, C. & Tortia, E. 2006. Worker Motivations, job satisfaction, and loyalty in public and nonprofit social services Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(2), 225 - 248.
  6. Brouer, R. & Harris, K. 2007. Dispositional and Situational Moderators of the Relationship Between Leader-Member Exchange and Work Tension. Journal of Applied Social Psychology, 37, 24.
  7. Chen, J. C. & Silverthorne, C. 2005. Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness. Leadership and Organization Development Journal, 26,
  8. Đặng Thị Hồng Hoa. 2016. Chất lượng và tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ hiện nay [Online]. Việt Nam. Available: http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/Nghiencuu-Traodoi/2016/40029/Chat-luong-va-tieu-chi-danh-gia-chat-luong-doi-ngu-can.aspx.
  9. Dobreva-Martinova, T., Villeneuve, M., Strickland, L. & Matheson, K. 2002. Occupational role stress in the Canadian Forces: Its association with individual and organizational well-being. Canadian Journal of Behavioural Science, 34, 11.
  10. Edwards, B. D., Bell, S. T., Arthur, J., Winfred & Decuir, A. D. 2008. Relationships between Facets of Job Satisfaction and Task and Contextual Performance. Applied Psychology, 57.
  11. Ellickson, M. 2002. Determinant of job satisfaction of municipal government employees. Public Personnel Management, 31, 343 - 358.
  12. Fu, W. & Deshpande, S. P. 2014. The Impact of Caring Climate, Job Satisfaction, and Organizational Commitment on Job Performance of Employees in a China’s Insurance Company. Journal of Business Ethics, 124.
  13. Harrison, D. A., Newman, D. A. & Roth, P. L. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49.
  14. Hunter, L. W. & Thatcher, S. M. B. 2007. Feeling the Heat: Effects of Stress, Commitment, and Job Experience on Job Performance The Academy of Managemant Journal, 50, 953-968.
  15. Judge, T. A., Heller, D. & Mount, M. K. 2002. Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87,
  16. Jurkiewics, C. L., Massey, T. K. & Brown, R. G. 1998. Motivation in public and private organizations.
  17. Kanat-Maymon, Y. & Reizer, A. 2017. Supervisors' Autonomy Support as a Predictor of Job Performance Trajectories. Applied Psychology, 66.
  18. Li, H. & Ngo, H.-Y. 2017. Chinese traditionality, job attitudes, and job performance: a study of Chinese employees. Evidence-based HRM, 5.
  19. Mohr, A. T. & Puck, J. F. 2007. Role Conflict, General Manager Job Satisfaction and Stress and the Performance of IJVs. European Management Journal, 25.
  20. Peterson, D. K., Pula, G. M. & Suess, F. R. 2003. "Yotengo Ia camiseta (I have the shirt on)": An exploration of job satisfaction and commitment among workers in Mexico. Journal of Leadership and Organizational Studies, 10, 73 - 88.
  21. Phạm Đức Chính (2016), Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam. Việt Nam: NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
  22. Salminen, H., Vanhala, M. & Heilmann, P. 2017. Work-related attitudes as antecedents of perceived individual-, unit- and organisation-level performance. International Journal of Organizational Analysis, 25.
  23. Trương Đức Thao (2018). Động lực làm việc của giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
  24. Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W. & Tripoli, A. M. 1997. Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40.
  25. Vũ Thị Uyên (2008). Tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
  26. Wright, B. 2001. Public sector working motivation: A review of the current literater and a revised conceptual model. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(4), 559 - 586.
  27. Wright, B. E. 2003. Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal. Theory and Public Service Motivation,
  28. Yu, K., Lin, W., Wang, L., Ma, J., Wei, W., Wang, H., Guo, W. & Shi, J. 2014. The role of affective commitment and future work self salience in the abusive supervision-job performance relationship. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89.
  29. Zhang, R. Y., Liu, X. M., Wang, H. Z. & Shen, L. 2011. Service climate and employee service performance: exploring the moderating role of job stress and organizational identification. The Service Industries Journal, 31,

Some factors affecting the work performance of staff

Master. Duong Minh Tu

Dai Nam University

ABSTRACT:

This paper was written by reviewing domestic and foreign researches on work performance of workers. The paper summarized 7 factors affecting the performance of workers and these factors are: (1) Working motivation of employees; (2) Satisfaction of employees with their job; (3) Commitment to the work of employees; (4) Leadership support from superiors; (5) Peer support from colleagues; (6) Job stress, and (7) Leadership style. This paper is expected to help develop a research theoretical framework to improve the performance of employees working for organizations in Vietnam.

Keywords: Work performance, job stress, leadership support, peer support.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 12, tháng 5 năm 2020]