TÓM TẮT:
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng phù hợp và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Đối với các doanh nghiệp xã hội, bên cạnh mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp này còn hướng tới những vấn đề liên quan tới xã hội và môi trường. Vì thế, những thách thức trong phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu kép càng trở nên khó khăn hơn. Bài viết sử dụng dữ liệu thứ cấp thông qua các nghiên cứu và báo cáo tiền nhiệm nhằm xem xét cách thức mà các doanh nghiệp xã hội Ấn Độ giải quyết những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực và từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp xã hội Việt Nam.
Từ khoá: doanh nghiệp xã hội, nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực.
1. Giới thiệu
Phần lớn các doanh nghiệp xã hội (DNXH) tại Ấn Độ có quy mô nhỏ và còn khá non trẻ nhưng có nhiều tiềm năng để phát triển. Lĩnh vực hoạt động của các DNXH Ấn Độ chủ yếu là nông nghiệp, năng lượng, chăm sóc sức khỏe, nước sạch và vệ sinh môi trường,… Trong đó có gần 30% doanh nghiệp xã hội hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp (Usha Ganesh, 2013). Với những điểm tương đồng như truyền thống sản xuất nông nghiệp, phần lớn dân số sống ở vùng nông thôn…, việc xem xét những thách thức mà các DNXH Ấn Độ phải đối diện và cách thức giải quyết những tồn tại về nguồn nhân lực của Ấn Độ sẽ giúp các DNXH Việt Nam nhận diện rõ hơn; đồng thời có những giải pháp phù hợp cho việc phát triển nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và đóng góp vào sự phát triển chung của kinh tế và xã hội. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp dựa trên những nghiên cứu và báo cáo về thực trạng nguồn nhân lực tại các DNXH Ấn Độ, từ đó đề xuất một số giải pháp cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các DNXH Việt Nam.
2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp xã hội Ấn Độ
Theo kết quả khảo sát của các nhà nghiên cứu thuộc Intellecap (2012) trong báo cáo chính thức Understanding Human Resource Challenges in the Indian Social Enterprise Sector thì các DNXH của Ấn Độ có tuổi đời khá trẻ. Gần 50% đáp viên cho biết doanh nghiệp của họ mới hoạt động được khoảng 2 năm hoặc ít hơn và có khoảng 80% doanh nghiệp có số năm hoạt động bằng và ít hơn 5 năm. Sự non trẻ của các DNXH Ấn Độ còn thể hiện ở doanh thu hàng năm. Có tới 1/2 số doanh nghiệp được hỏi cho biết doanh thu hàng năm của họ ít hơn 50 lakh ringits (tương đương 100.000 USD). Mặc dù là loại hình doanh nghiệp còn rất mới và nhỏ, nhưng phạm vi hoạt động của các doanh nghiệp này trải dài khắp cả nước, vì thế ít nhiều đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế - xã hội Ấn Độ nói chung và đối với lực lượng lao động cả nước nói riêng. Nguồn nhân lực trong các DNXH Ấn Độ có một số đặc trưng sau:
* Lực lượng lao động quy mô nhỏ: Gần 64% doanh nghiệp khảo sát có ít hơn 20 nhân viên và 14% doanh nghiệp có ít hơn 40 nhân viên, trong khi chỉ có 4% doanh nghiệp có số nhân viên hơn 200. Lĩnh vực hoạt động có thể sẽ ảnh hưởng tới số lượng nhân viên khi mà các DNXH chuyên về chăm sóc sức khỏe, nước sạch và vệ sinh có quy mô lao động lớn hơn (100 nhân viên) so với lĩnh vực khác.
* Tập trung vào các kỹ năng mềm: Các DNXH Ấn Độ chú trọng nhiều vào kỹ năng mềm hơn là kinh nghiệm làm việc và kiến thức chuyên môn, kỹ thuật khi tuyển dụng. Ngoài ra, niềm đam mê đối với các mục tiêu xã hội mà các DNXH đặt ra cũng được xem là ưu tiên tuyển dụng quan trọng. Bên cạnh đó, cam kết gắn bó với doanh nghiệp lại được xếp hạng cao hơn so với trình độ chuyên môn và kết quả của bài kiểm tra kỹ năng. Các ưu tiên tuyển dụng của các DNXH cho thấy những đặc điểm và kỹ năng mà họ tìm kiếm ở ứng viên không phải lúc nào cũng được dạy trong các tổ chức giáo dục. Những phát hiện này cũng phản ánh thực tế rằng các DNXH không thể thu hút nguồn nhân lực có trình độ học vấn cao, giàu kinh nghiệm và tài năng cho tổ chức.
* Động lực làm việc của nhân viên: Động lực thúc đẩy nhân viên trong các DNXH là cơ hội đảm nhận các vai trò lãnh đạo và niềm tin vào sứ mệnh của công ty. Chế độ lương thưởng không tác động nhiều bởi những ứng viên quan tâm tới lương thưởng chắc chắn sẽ ứng tuyển vào những doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận thay vì DNXH. Do phần lớn các DNXH Ấn Độ mới khởi nghiệp và có quy mô nhỏ nên có nhiều cơ hội cho nhân viên thể hiện sự nỗ lực và năng lực đảm nhiệm những vị trí cao hơn.
* Thường xuyên tổ chức đào tạo và huấn luyện: Do nguồn nhân lực tài năng có phần hạn chế và ưu tiên trong tuyển dụng tập trung vào những yếu tố khác thay vì kỹ năng chuyên môn nên các DNXH Ấn Độ thường tổ chức đào tạo huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng cần thiết sau khi tuyển dụng. Đào tạo tại chỗ là hình thức phổ biến nhất. Nhiều DNXH đầu tư vào việc xây dựng kỹ năng thông qua các buổi hội thảo hoặc khóa học cho nhân viên do chính doanh nghiệp hoặc các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc các tổ chức phi chính phủ thực hiện. Một số DNXH còn đầu tư vào đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các nhân viên triển vọng cấp dưới với ý định đưa họ lên các vị trí quản lý cấp trung.
* Chính sách duy trì nguồn nhân lực: Ba chính sách duy trì hàng đầu mà các DNXH Ấn Độ sử dụng là cung cấp một môi trường làm việc tích cực, nhấn mạnh đến tác động xã hội và khen thưởng. Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng thực hiện khung giờ làm việc linh hoạt hoặc làm việc tại nhà cũng như cơ hội phát triển cá nhân người lao động. Phần lớn các DNXH Ấn Độ sẽ tập trung vào những chiến lược duy trì, động viên người lao động phi tài chính.
Từ những đặc trưng liên quan tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các DNXH Ấn Độ nêu trên, Intellecap chỉ ra các thách thức chính mà các doanh nghiệp này đang phải đối diện là:
* Khó khăn trong tuyển dụng nhân lực có trình độ: Hơn 70% DNXH tham gia khảo sát cho biết thách thức lớn nhất họ là tuyển dụng nhân lực có trình độ. Nguyên nhân là do quan niệm cho rằng các DNXH có nguy cơ rủi ro cao hơn và trả lương thấp hơn so với các tổ chức truyền thống. Ngoài ra, DNXH cũng phải đối diện với những thách thức liên quan tới việc xác định rõ vai trò vị trí công việc cũng như việc phân quyền, ủy quyền cho nhân viên ngoài đội ngũ sáng lập (34%). Những thách thức này cho thấy các DNXH khó có thể tạo ra tầng lớp quản trị cấp trung mạnh.
* Khó giữ chân nhân sự cấp dưới, liên tục phải tuyển dụng: Hơn 60% số người được hỏi cho biết việc duy trì lao động cấp cơ sở (nhân viên thừa hành) là một thách thức lớn. Đối với hầu hết các DNXH, nhân viên cấp dưới là những nhân viên có các kỹ năng cơ bản như thợ điện, lái xe, kỹ thuật viên xây dựng, y tá, giáo viên hoặc nhân viên bán hàng. Đây là bộ phận lao động hay biến động, dễ thay đổi công việc và thậm chí có thể bỏ việc mà chưa có việc thay thế. Trong khi đó, việc duy trì nhân sự ở cấp cao không phải là vấn đề đối với các DNXH, vì các nhân sự cấp cao hiểu rõ sứ mệnh của tổ chức và muốn tạo sự khác biệt.
* Sự hạn chế của các ứng viên đủ điều kiện và không có khả năng đưa ra mức lương cạnh tranh như những tổ chức khác là hai thách thức lớn đối với các DNXH khi tuyển dụng lao động. Khó khăn này xuất phát từ thực tế là các DNXH có thương hiệu kém và tính ổn định thấp hơn so với các tổ chức lớn hơn, thành lập lâu năm hơn. Bên cạnh đó, các DNXH cũng phải đối mặt với những thách thức đáng kể liên quan tới địa bàn hoạt động, đặc biệt là khi tuyển dụng cho các chi nhánh làm việc ở vùng nông thôn hoặc vùng núi xa xôi.
3. Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp xã hội Ấn Độ
Đứng trước các thác thức trên, các DNXH Ấn Độ đã triển khai những giải pháp cụ thể nhằm giúp duy trì sự ổn định của nhân sự trong tổ chức, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu kép hướng tới sự phát triển bền vững và đóng góp nhiều cho xã hội nói chung và lực lượng lao động nói riêng:
* Lên kế hoạch nhân sự theo lộ trình: Việc tuyển dụng nhân sự theo lộ trình được xem là cách thức quan trọng giúp các DNXH Ấn Độ giải quyết những khó khăn trong phát triển nguồn nhân lực. Thực tế, các DNXH có xu hướng tuyển dụng nhân sự để đáp ứng nhu cầu ngay lập tức và do đó các ứng cử viên được chọn có thể không thể đóng góp gì nhiều cho tổ chức trước khi chuyển sang cấp độ tiếp theo. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận, đầu tư vào quản lý nhân sự và đảm bảo hệ thống giám sát hiệu suất minh bạch là một số cách mà các DNXH có thể lên kế hoạch nhân lực theo lộ trình.
* Hỗ trợ thực hành tuyển dụng: Nghiên cứu của Intellecap (2012) cho thấy các DNXH buộc phải có cơ chế tuyển dụng chính thức phù hợp hơn khi họ muốn tìm kiếm những ứng viên có sự khác biệt. Các DNXH mong muốn có được một diễn đàn, một mạng lưới cộng đồng để có thể tiếp xúc với nhân viên tiềm năng và trao đổi về những cơ hội nghề nghiệp, sứ mệnh xã hội,… Các chuyên gia trong ngành cũng cho rằng, các DNXH không nên tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đẹp, mà nên sử dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau để phát hiện tài năng. Ngoài cách thức tuyển dụng trực tuyến, truyền miệng, các DNXH có thể xây dựng những chiến lược tiếp cận toàn diện. Lý tưởng nhất là dựa vào cơ sở dữ liệu của cựu sinh viên, các nghiên cứu sinh từ các chương trình học tập và mạng lưới trao đổi sinh viên phù hợp và điều chỉnh theo yêu cầu riêng của từng DNXH.
* Xác định vai trò với sự khác biệt: Nhiều DNXH cho biết họ xây dựng các bản mô tả công việc rất rõ ràng, chi tiết, nhưng vấn đề là ở chỗ thực sự rất khó tìm kiếm được ứng viên phù hợp với những yêu cầu đó. Trong khi đó, nhiều quan niệm lại cho rằng DNXH thường không làm việc để dựa trên các bản mô tả công việc hiệu quả và vai trò xác định. Kết quả là nhiều nhân viên được thuê không biết bắt đầu từ đâu và cảm thấy công việc mà mình được giao cuối cùng không phải là những gì mình nghĩ. Thông thường, những người bị thu hút không phải là những người mà tổ chức cần nhưng họ vẫn thuê vì đối tượng này luôn có sẵn. Do đó, việc hỗ trợ xây dựng các bản mô tả công việc hiệu quả sẽ là một cách để đảm bảo DNXH tìm và tuyển dụng được những ứng viên tài năng phù hợp với mục tiêu.
* Thiết lập hệ thống nhân sự: Theo các DNXH Ấn Độ, cần có một hệ thống nhân sự phù hợp và đầy đủ. Hệ thống nhân sự có thể đơn giản nhưng toàn diện, bao gồm những vấn đề cơ bản như chính sách nghỉ phép, chính sách phúc lợi chung, hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất. Và trên hết, các hệ thống này phải minh bạch nhất là trong động viên và khen thưởng để duy trì được đội ngũ nhân sự ổn định. Các DNXH cũng có thể xây dựng và thực hiện một số chính sách duy trì nhân sự phi tài chính như cơ hội thăng tiến, đảm nhận vị trí lãnh đạo và đảm bảo môi trường làm việc tích cực, linh hoạt.
* Hiểu đúng về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp xã hội: Theo ý kiến khảo sát các DNXH cho biết, nhiều nhà đầu tư và hoạt động trong ngành đã bắt đầu đưa vấn đề nhân sự trong các DNXH vào các cuộc hội thảo khi có các chuyên gia nhân sự kinh nghiệm tư vấn và chính thống nhưng cũng cảm thấy rằng các diễn giả và giảng viên cần phải hiểu rõ hơn về loại hình và mục tiêu của DNXH tránh những cuộc hội thảo không hiệu quả và chi phí quá cao (Intellecap, 2012). Người sáng lập cần hiểu tại sao đầu tư vào quản lý nhân sự lại quan trọng và nó không chỉ làm hài lòng các nhà đầu tư, mà còn giúp doanh nghiệp tìm lời giải đáp cho những vấn đề nhân sự phải đối mặt hàng ngày như tuyển dụng thường xuyên, đánh giá thiết kế, giải quyết xung đột giữa các nhóm, thiết lập các khu vực kết quả chính, xây dựng biểu đồ,…
* Hỗ trợ nhân sự từ bên ngoài: Các chuyên gia trong ngành khuyến nghị các DNXH nên thuê ngoài ngay cả khi họ không thể tuyển dụng hay có đủ ngân sách để có được chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp (Intellecap, 2012). Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng nên cân nhắc kỹ hơn về việc này vì các chuyên gia tư vấn bên ngoài có thể tốt cho việc thiết lập các quy trình và hệ thống song chưa chắc đã hiệu quả. Các chuyên gia tư vấn có thể giúp các DNXH thiết lập hệ thống nhưng tìm ra nhịp đập của tổ chức, cảm nhận và mang lại cảm giác thân thuộc lại là những câu hỏi khó khăn.
4. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp xã hội Việt Nam
Theo báo cáo “Thúc đẩy phát triển khu vực doanh nghiệp tạo tác động xã hội tại Việt Nam” (2018), số lượng doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy mơ lao động (dưới 10 nhăn viên) chiếm 30% khu vực doanh nghiệp tạo tác động xã hội Việt Nam và có khoảng 70% là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, với quy mơ khoảng 20 nhăn viên được trả lương. Các doanh nghiệp tạo tác động xã hội Việt Nam chủ yếu sử dụng lao động ở nhóm yếu thế (74%), trong đó có khoảng 28% doanh nghiệp sử dụng hơn 50% lao động là người khuyết tật, người dân tộc thiểu số, người nghèo. Một xu hướng nữa của doanh nghiệp DNXH Việt Nam là sử dụng lao động địa phương (khoảng 90% doanh nghiệp). Điều này thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp tạo tác động xã hội với cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Ngoài ra, việc tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương cũng giải quyết được những trở ngại về mặt vị trí địa lý, giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn với tổ chức như cách mà các DNXH Ấn Độ cũng đã triển khai thực hiện.
Phân tích thực trạng và những giải pháp các DNXH Ấn Độ đã tiến hành nhằm giải quyết vấn đề nhân sự tại tổ chức có thể đem lại nhiều kinh nghiệm bổ ích cho DNXH Việt Nam bởi những nét tương đồng ở khu vực doanh nghiệp đặc biệt này. Thực tế, các DNXH Việt Nam cũng có quy mơ nhỏ và siêu nhỏ về nhân sự, tuyển dụng lao động địa phương, nhóm người yếu thế,… Những bài học mà các DNXH Việt Nam có thể áp dụng khi giải quyết vấn đề nhân lực của doanh nghiệp mình bao gồm:
4.1. Thu hút và giữ chân nhân tài với một hệ thống nhân sự phù hợp, hiệu quả
Cách thức để giữ nhân sự ổn định, ngoài lương và các khoản lợi tức hợp lý so với các ngưỡng của thị trường, các cơ chế phi tài chính cũng rất quan trọng. Cơ chế này có thể bao gồm việc nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, được trao quyền thực hiện những dự án quan trọng, tự do biểu đạt trong tổ chức cũng như phát triển năng lực cá nhân, thời gian làm việc linh hoạt,… Tất cả những giải pháp trên sẽ được thể hiện thông qua hệ thống nhân sự của doanh nghiệp (Đỗ Phú Trần Tình, 2012). Kinh nghiệm của các DNXH Ấn Độ cho thấy việc thiết lập một hệ thống nhân sự phù hợp ngay từ giai đoạn khởi sự là rất quan trọng bởi sẽ đảm bảo doanh nghiệp vận hành đúng, đủ ngay từ đầu và thể hiện sự chuyên nghiệp.
4.2. Lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, chú trọng vào đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, ý thức cộng đồng xã hội
Việc xác định rõ từng vị trí công tác, cơ chế khen thưởng, động viên minh bạch và xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp cá nhân rõ ràng là những cách thức mà DNXH hội có thể áp dụng nhằm duy trì và phát triển đội ngũ của tổ chức mình (Intellecap, 2012). Vấn đề của nhiều DNXH là cău chuyện khởi nghiệp “một mình”, và khó tìm kiếm được người chia sẻ tầm nhìn, khát vọng và giá trị giống mình để cùng khởi nghiệp hướng tới sự phát triển của một doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu xã hội bên cạnh mục tiêu lợi nhuận. Chính vì vậy, các doanh nhân xã hội cần tìm kiếm các nguồn lực từ đội ngũ đồng nghiệp, hay chính là nhân sự trong tổ chức mình làm đồng minh, xây dựng một đội ngũ kế cận đáng tin cậy và đủ năng lực để cùng chia sẻ và gánh vác mục tiêu cao cả của tổ chức. Ngoài ra, việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL không chỉ dừng ở khía cạnh thể lực, trí lực, mà còn quan tâm tới phát triển tâm lực thể hiện ở chỗ rèn luyện tác phong, kỷ luật lao động, làm việc nhóm, ý thức cộng đồng, xã hội… (Deloitte Insights, 2018).
4.3. Tham vấn sự hỗ trợ của các chuyên gia, các tổ chức đào tạo
Thực tế tại các DNXH ở Ấn Độ cho thấy đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo nghề, luân chuyển công việc là những hình thức đào tạo phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa vì tốn ít kinh phí và dễ áp dụng (Intellecap, 2012). Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng rất cần thực hiện đào tạo ngoài công việc có chọn lọc cho cán bộ quản lý, lãnh đạo và một số vị trí quan trọng. Việc gửi cán bộ quản lý chủ chốt đi đào tạo ở những cơ sở đào tạo bài bản cũng rất quan trọng để nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý cho đối tượng này. Các doanh nghiệp cần chú ý lựa chọn đúng đối tượng đào tạo và chương trình đào tạo phù hợp (ĐH Kinh tế quốc dân, 2012). Ngoài ra, khi xây dựng hệ thống có thể tham khảo và thuê chuyên gia để đảm bảo tính chuẩn mực và đúng đắn ngay từ đầu nhưng cũng cần lưu ý sự am hiểu của những chuyên gia cố vấn đối với loại hình doanh nghiệp tương đối đặc thù này.
5. Kết luận
Phát triển nguồn nhân lực thực sự là một vấn đề cấp bách của thời đại ngày nay, không chỉ trong phạm vi một tổ chức, mà trong các chiến lược phát triển của các quốc gia. Các tổ chức dù lớn hay nhỏ cũng đều phải quan tâm phát triển nguồn nhân lực và đối với loại hình doanh nghiệp xã hội còn mới mẻ như ở Việt Nam, bài toán nhân lực luôn cần tìm lời giải đáp. Từ việc xem xét phân tích những khó khăn mà những doanh nghiệp xã hội Ấn Độ gặp phải cũng như cách thức họ đã áp dụng, tác giả đã tóm lược và rút ra được một số kinh nghiệm giúp các doanh nghiệp xã hội Việt Nam có thể học hỏi, từ đó đưa ra những quyết sách phù hợp với từng đối tượng, từng lĩnh vực ngành nghề giúp doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển ổn định, bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Adeagbo, A. (2008). Social enterprise and social entrepreneurship in practice, Doctorate Thesis, Bournemouth University, United Kingdom.
- Abdullsh Haslinda. (2009). Definition of HRD: Key Concepts from a National and International Context. European Journal of Social Sciences, 10(4), 486-495.
- Deloitte Insights. (2018). The rise of the social enterprises, 2018 Deloitte Global Human Capital Trends. Truy cập tại https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/HCTrends2018/2018-HCtrends_Rise-of-the-social-enterprise.pdf
- Đại học Kinh tế quốc dân, Hội đồng Anh tại Việt Nam (2012), Kỷ yếu Hội thảo khoa học “Phát triển DNXH thông qua các trường đại học tại Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
- Intellecap. (2012). Understatnding Human Resource Challenges in the Indian Social Enterprise Sector, April 2012. Truy cập tại http://intellecap.com/wp-content/themes/intellecap/pdf/intellecap_hr_report_web_0.pdf
- Nguyễn Thường Lạng (2012), Tiềm năng phát triển DNXH ở Việt Nam, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
- Trương Thị Nam Thắng và các cộng sự (2018), Thúc đẩy phát triển khu vực doanh nghiệp tạo tác động xã hội tại Việt Nam, Hà Nội: Nhà xuất bản Công Thương.
- Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, 7(17). 54-69
- Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương (CIEM), Hội đồng Anh tại Việt Nam (British Coucil), Trung tâm Hỗ trợ sáng kiến phục vụ cộng đồng (CSIP) (2012), Đề tài nghiên cứu khoa học “DNXH tại Việt Nam: Khái niệm, bối cảnh và chính sách”, Hà Nội 2012.
- Viện Kinh tế thế giới (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á, Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học xã hội.
SOLUTIONS FOR DEVELOPING HUMAN RESOURCE
FROM INDIAN SOCIAL ENTERPRISES AND EXPERIENCE
FOR SOCIAL ENTERPRISES IN VIETNAM
• LE HONG VAN
Foreign Trade University
ABSTRACT:
Nowadays, human resource is considered as the resource of all resources, playing a vital position in the entire industrialization and modernization processes. Human resource is the most valuable capital of any organization. Beside profit goals, social enterprises also focus on solving social and environmental issues. Hence, it is more challenging for them to recruit employees with appropriated skills and characteristics to meet the dual goal. By analyzing secondary data sets from previous studies, this paper presents how social enterprises in India solve challenges of human resource and highlights experience for Vietnamese social enterprises.
Keywords: social enterprises, human resources, human resource development.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 8, tháng 4 năm 2021]
