TÓM TẮT:
Quản lý tử số và mẫu số là hai con đường khác nhau dẫn đến nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, chúng là hai đối tượng quản lý khác nhau, có mục đích, nội dung và những đặc điểm khác nhau trong quá trình quản lý. Tuy nhiên, cho đến nay, nhiều nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn vẫn còn có nhiều nhầm lẫn về chúng. Phân biệt tường minh quản trị mẫu số và tử số sẽ giúp cho các nhà nghiên cứu định hướng tốt hơn trong các công trình nghiên cứu của mình và nhà quản lý sử dụng các công cụ này một cách hiệu quả.
Từ khóa: Quản lý tử số, quản lý mẫu số, doanh nghiệp.
1. Giới thiệu
Nói đến tử số và mẫu số, trong toán học, mọi người sẽ nghĩ ngay đến một phân số. Trong một phân số, số ở trên được gọi là tử số, số ở dưới là mẫu số, tử số là một bộ phận của mẫu số. Chẳng hạn, một chiếc bánh piza được cắt thành 8 phần bằng nhau: 2 phần ông đưa cho cháu, vậy cháu được 2/8, hay 2 miếng của 8 miếng; 2 miếng cháu ăn là một bộ phận của 8 miếng bánh.
Trong doanh nghiệp, để đánh giá hiệu quả kinh doanh ta thường sử dụng nhiều chỉ tiêu dưới dạng “phân số” hay tỉ số như lợi nhuận trên tài sản (ROA); lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); lợi nhuận trên doanh thu bán hàng (ROS); lợi nhuân trên vốn đầu tư (ROI)... Trong các phân số đó, tử số không hoàn toàn là một “bộ phận” của mẫu số. Chúng là những đối tượng quản trị riêng, vì thế khái niệm quản trị tử số và quản trị mẫu số (numerator and denominator management) đã ra đời và tồn tại gắn liền với quản lý hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mức độ lợi dụng các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tiền vốn... ) để đạt được mục tiêu xác định. Mức độ lợi dụng các nguồn lực chỉ có thể được đánh giá trong mối quan hệ với kết quả tạo ra so với mỗi sự hao phí nguồn lực xác định. Vì vậy, có thể mô tả hiệu quả kinh doanh bằng các công thức chung nhất sau đây: ; Trong đó: H là hiệu quả kinh doanh, K là kết quả kinh doanh, C là chi phí nguồn lực.
Bàn về hiệu quả kinh doanh, chúng ta hãy bắt đầu từ một câu nổi tiếng của Peter Drucker: “Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things”. Đến nay, nhiều người còn khó phân biệt rõ ràng efficiency và effectiveness, vì theo từ điển Anh - Việt, chúng đều được dịch là “hiệu quả”. Sự thật, cả 2 yếu tố “doing things right” và “doing the right things” đều góp phần vào cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Một bên khẳng định sự hiện diện (được chấp nhận) và tăng tử số, bên khác tìm cách giảm mẫu số tương ứng trong quá trình tạo ra kết quả.
Trong khuôn khổ doanh nghiệp, hiệu quả hướng hiệu suất (efficiency) được hiểu là một phạm trù đánh giá một phần của tổ chức tập trung vào công việc nội bộ của tổ chức đó. Định nghĩa rộng nhất về hiệu suất là mối quan hệ giữa số lượng tài nguyên (đầu vào) được sử dụng (cần thiết) trên mỗi đơn vị kết quả thu được dự kiến (đầu ra).
Hiệu quả hướng kết quả (effectiveness) cố gắng nghiên cứu, đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện (nghĩa là theo nghĩa rộng hơn), cụ thể dựa trên định nghĩa và sự hiểu biết về các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, cũng như tổ chức đầy đủ các hoạt động của nó. Theo nghĩa rộng nhất, kết quả được coi là mức độ đạt được mục tiêu (toàn bộ mục tiêu và / hoặc một phần mục tiêu) trong phạm vi điều tra đã chọn. Trong trường hợp này, cuộc điều tra tập trung vào các hoạt động (và / hoặc hành vi) của tổ chức (nói chung và / hoặc các bộ phận của nó) liên quan đến môi trường của chúng và mục tiêu, kỳ vọng của họ,…
Hiệu quả kinh doanh không đạt được khi một trong hai không đạt yêu cầu. Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao, đồng thời phải quản lý cả tử số và mẫu số. Quản lý tử số hướng tới “effectiveness”, quản lý mẫu số hướng tới “Efficiency”. Nói một cách khác, hiệu quả kinh doanh đạt được đồng thời bởi kết quả cao, hiệu suất sử dụng nguồn lực lớn, như chỉ ra trong Hình 1.
Hình 1: Hai chiều của cải thiện hiệu quả kinh doanh
2. Quản lý tử số là quản lý kết quả (đầu ra) và quản lý mẫu số là quản lý nguồn lực (đầu vào)
Mục đích của quản lý tử số là gia tăng kết quả kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận), mục đích của quản lý mẫu số là làm sao sử dụng tiết kiệm nguồn lực trong quá trình thực hiện kết quả.
Muốn có được kết quả kinh doanh tốt, trước hết doanh nghiệp cần phải chọn đúng lĩnh vực kinh doanh, cung cấp đúng sản phẩm mà thị trường có nhu cầu (doing the right things). Một sản phẩm được sản xuất ra chỉ tạo ra kết quả doanh thu (bán được) khi nó được khách hàng chấp nhận vì nó thỏa mãn được những đòi hỏi (nhu cầu) của khách hàng. Từ công thức cơ bản, “Doanh thu = Sản lượng x Giá bán”, giá bán cao khi thỏa mãn được nhiều yêu cầu của khách hàng thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Sản lượng cao khi doanh nghiệp phải đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, lựa chọn đúng và mở rộng phạm vi thị trường tiêu thụ.
Kết quả: Đo lường sự thích hợp của các mục tiêu đã lựa chọn (có chọn đúng không?) và mức độ chúng được thực hiện. Vậy kết quả đó là làm đúng việc và hoàn thành chúng, đưa doanh nghiệp đi đúng đường. Kết quả thường được đánh giá thông qua so sánh nó với mục tiêu (Kết quả / Mục tiêu).
Hiệu suất: Đo lường mức sử dụng nguồn lực khi thực hiện mục tiêu. Hiệu suất cao là làm đúng cách, tiết kiệm nguồn lực (doing things right): Hiệu suất = Kết quả / Nguồn lực. Để tiết kiệm chi phí nguồn lực, doanh nghiệp cần hướng tới hoàn thiện quản trị sản xuất, quản lý vật tư, lao động, giám sát chất lượng trong sản xuất. Quản lý các định mức kinh tế kỹ thuật về lao động, vật tư, giờ máy, chi phí... và các giải pháp khuyến khích năng suất là chủ đề chính của quản trị mẫu số.
3. Quản lý tử số gắn liền với quả trị chiến lược, quản lý mẫu số gắn liền với quản trị tác nghiệp
Trong doanh nghiệp, để nỗ lực đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư, ROI (ROA, ROE) thường được xem là mục tiêu, có 2 lựa chọn cho các nhà quản lý hàng đầu đó là tập trung vào quản lý tử số hay tập trung quản lý mẫu số. Để phát triển tử số (thu nhập ròng), quản lý cấp cao phải có:
- Một cái nhìn xem cơ hội mới nằm ở đâu?;
- Khả năng dự đoán thay đổi nhu cầu của khách hàng;
- Phải đầu tư sớm vào việc xây dựng năng lực cốt lõi mới;
- Phải cung cấp sự lãnh đạo rõ ràng và nhất quán.
Đó là những vấn đề lớn, tổng quát và mang tính dài hạn thuộc về các nhà quản trị chiến lược (leadership).
Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhận ra rằng, việc tăng thu nhập ròng khó hơn rất nhiều so với việc cắt giảm tài sản và số lượng nhân viên, tiết kiệm chi phí. Các giám đốc điều hành tiếp cận với đòn bẩy này sẽ mang lại sự cải thiện nhanh nhất, chắc chắn nhất trong ROI - tập trung quản lý mẫu số.
Một công ty không chỉ phải đi đến đích trước mà còn phải đến đó với giá rẻ hơn. Có nhiều con đường để cải thiện năng suất. Bằng cách giảm mẫu số và giữ doanh thu không đổi sẽ tăng năng suất, hoặc tăng doanh số trên cơ sở vốn và việc làm tăng trưởng chậm hơn hoặc không đổi.
Nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn lực đòi hỏi các nhà quản trị tập trung vào việc thường xuyên xem xét, tái cấu trúc quá trình kinh doanh (Business Process Reenginiering - BPR). Tái cấu trúc quá trình kinh doanh liên quan đến việc rà soát, đánh giá cách các quy trình kinh doanh hiện đang hoạt động, thiết kế lại các quy trình này để loại bỏ nỗ lực lãng phí hoặc dư thừa và cải thiện hiệu suất và cách thức thực hiện các thay đổi quá trình để đạt được khả năng cạnh tranh cao.
Mục tiêu của tái cấu trúc quá trình kinh doanh, là tìm kiếm cách thức mới để tổ chức các nhiệm vụ, tổ chức mọi người và thiết kế lại các hệ thống thông tin để các quy trình hỗ trợ tổ chức hiện thực hóa các mục tiêu của mình.
Tái cấu trúc quá trình kinh doanh thường đối mặt với nhiều khó khăn, thông thường chỉ có khoảng 30% dự án BPR được coi là thành công, mục tiêu cải thiện hiệu suất dự kiến của BPR đã không được thực hiện.
Có nhiều lý do cho sự hạn chế thành công của BPR. Chẳng hạn, nhân viên phản kháng chống lại thay đổi khi họ coi BPR là mối đe dọa đối với công việc của họ (hợp đồng ngắn hạn và thiếu sự thăng tiến). Galliers (1998) và Gerrits (1994) chỉ ra rằng, các phương pháp tiếp cận BPR hiện tại thiếu hướng dẫn và hỗ trợ chi tiết cho việc thực hiện việc tái cấu trúc. Chen và cộng sự (2000a) cho rằng, một trong những thất bại này là duy trì niềm tin vào CNTT như một sự hỗ trợ vượt trội, nhưng chỉ được thừa nhận khi nó không thể thích nghi hoặc ít nhất là không đạt mức chi phí chấp nhận được, khi đó hoạt động kinh doanh mới phải thích ứng với CNTT…
Quản trị tử số và quản trị mẫu số, một bên liên quan đến những vấn đề chiến lược, bên khác liên quan đến hoạt động tác nghiệp nên chúng có nhiều yếu tố khác biệt như chỉ ra ở Bảng 1.
Bảng 1. Sự khác nhau giữa quản trị tử số và quản trị mẫu số
|
TÍNH CHẤT |
QUẢN LÝ TỬ SỐ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC |
QUẢN LÝ MẪU SỐ QUYẾT ĐỊNH TÁC NGHIỆP |
|
ANH HƯỞNG |
Toàn bộ doanh nghiệp |
Cục bộ |
|
THỜI GIAN |
Dài hạn |
Ngắn hạn |
|
KHẢ NĂNG CHUYỂN ĐỔI |
Thấp |
Cao |
|
MÔI TRƯỜNG |
Biến đổi |
Xác định |
|
MỤC TIÊU |
Nhiều, mờ, tổng quát |
ít , rõ ràng |
|
THÔNG TIN |
Tổng hợp, không đầy đủ |
Đầy đủ, chính xác |
|
TÍNH CHẶT CHẼ |
Yếu |
Cao |
|
MÔ HÌNH |
Heureustique |
Thuật toán |
|
BẢN CHẤT |
Sáng tạo |
Khai thác |
|
SỐ LƯỢNG |
Ít |
Nhiều |
|
KẾT QUẢ |
Lâu dài |
Trước mắt |
|
THẤT BẠI |
Nặng nề, có thể bị chết |
Có thể khắc phục |
|
RỦI RO |
Lớn |
Hạn chế |
|
NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH |
Khái quát vấn đề |
Phân tích tỷ mỷ toàn diện |
|
TÍNH CHẤT LẶP LẠI |
Một lần, không lặp lại |
Lặp lại |
4. Quản trị tử số hướng ra bên ngoài môi trường, quản lý mẫu số hướng vào bên trong doanh nghiệp
Quản trị tử số trong doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc xử lý mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các tác nhân bên ngoài: khách hàng, các nhà cung cấp, các đối tác kinh doanh, các nhà đầu tư, các định chế tài chính, chính quyền địa phương, cộng đồng dân cư và xã hội. Quản lý tử số cố gắng xử lý toàn bộ các bộ phận khác nhau liên quan đến tổ chức một cách toàn diện, theo cách xem xét cách tiếp cận giá trị của các bên hữu quan.
Các bên hữu quan (stakeholders) là các tác nhân có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời lợi ích của họ cũng bị ảnh hưởng bởi chính kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cách tiếp cận giá trị của các bên hữu quan tập trung vào thỏa mãn các yêu cầu của họ. Sự phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp được xác định dựa trên mức độ thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan (Bảng 2).
Bảng 2. Nhu cầu của các bên hữu quan
|
TT |
Bên hữu quan |
Nhu cầu |
|
1 |
Chủ sở hữu |
Lợi nhuận, giá trị tài sản (cổ phiếu) |
|
2 |
Người lao động (nhân viên) |
Hài lòng, tiền lương, bị giám sát, thăng tiến |
|
3 |
Khách hàng |
Chất lượng hàng hóa dịch vụ, giá rẻ |
|
4 |
Chủ nợ (ngân hàng) |
Tín dụng tin cậy |
|
5 |
Cộng đồng dân cư |
Đóng góp cho cộng đồng, giải quyết các vấn đề của cộng đồng (môi trường, phát triển hạ tầng…) |
|
6 |
Nhà cung cấp |
Giao dịch thỏa đáng, chia xẻ thông tin… |
|
7 |
Chính phủ |
Tuân thủ pháp luật và các quy định, nộp ngân sách |
Cổ đông. Các cổ đông cung cấp vốn chủ sở hữu để tài trợ cho hoạt động của công ty. Hầu hết các cổ đông quan tâm đến tiền lãi (lợi tức) từ khoản đầu tư của họ, nhưng các cổ đông cũng có các ưu tiên khác nhau về thời gian hoàn vốn, khác nhau về mức chấp nhận rủi ro và khác nhau về nắm quyền kiểm soát công ty.
Khách hàng. Cạnh tranh đòi hỏi các công ty phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên, trách nhiệm của công ty đối với khách hàng không chỉ dừng lại ở đó. Chất lượng sản phẩm, tính toàn vẹn và an toàn là những yêu cầu mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ cho công chúng.
Nhân viên. Nhân viên thường tìm kiếm một loạt các lợi ích mà các nhà quản lý phải xem xét khi đưa ra các quyết định chiến lược. Chúng bao gồm thù lao thỏa đáng, lợi ích tinh thần, điều kiện làm việc an toàn, công nhận thành tựu và cơ hội thăng tiến.
Cộng đồng. Cộng đồng dựa vào các công ty mà thu thuế, tạo thu nhập cho lao động địa phương, duy trì kinh tế địa phương, hỗ trợ tài chính cho các hoạt động xã hội, cho các tổ chức từ thiện và dân sự. Chúng cũng bị ảnh hưởng bất lợi khi một hãng gây ô nhiễm không khí, bị cháy nổ hoặc đóng cửa.
Quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao có trách nhiệm ủy thác đối với các cổ đông, phải hành động vì lợi ích tài chính của các cổ đông, bởi chính các cổ đông đã trực tiếp hoặc gián tiếp thuê quản lý cấp cao của công ty. Giám đốc điều hành cấp cao phải nhiệt tình và cam kết vào sự lãnh đạo công ty, họ thường có sở thích khác nhau về các mục tiêu của công ty (doanh thu, tốc độ tăng trưởng...)
Khó khăn trong việc chứa các bên liên quan
Nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan rất phức tạp bởi các bên liên quan có rất nhiều nhu cầu trái ngược nhau. Để giải quyết chúng, các nhà quản lý phải cân nhắc cẩn thận các yêu cầu của các bên tranh chấp, một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi sự nhạy cảm, cân bằng và phán đoán tuyệt vời. Ba tiêu chí mà các nhà quản lý phải xem xét khi đánh giá các khiếu nại của các bên liên quan: nghĩa vụ pháp lý, kỳ vọng của xã hội và tiêu chuẩn hành vi cá nhân.
Nghĩa vụ pháp lý. Ở mức tối thiểu, các nhà quản lý phải đưa ra các chiến lược kinh doanh nằm trong khuôn khổ luật pháp, nếu không có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng như bị phạt tiền, kiểm duyệt và thậm chí là cầm tù.
Kỳ vọng xã hội. Các nhà quản lý cũng phải cố gắng đáp ứng không chỉ những kỳ vọng của cộng đồng nơi họ hoạt động, mà còn kỳ vọng của xã hội nói chung về phát triển bền vững (phát triển xanh) ngay cả khi những kỳ vọng đó chưa được quy định rõ ràng trong luật.
Đạo đức và tiêu chuẩn hành vi. Tiêu chuẩn đạo đức hay các tiêu chuẩn hành vi cá nhân của các nhà quản lý, đó là giáo dục, niềm tin tôn giáo, giá trị và kinh nghiệm sống cá nhân. Những vấn đề như lao động trẻ em, an toàn lao động và phân biệt đối xử công việc, và những kỳ vọng xã hội về các vấn đề như ô nhiễm không khí và nước, đối xử với người thiểu số và quấy rối tình dục... cần được quản lý theo chuẩn mực đạo đức.
Quản lý mẫu số thực hiện theo cách tiếp cận cạnh tranh, dựa trên giả định rằng các mục tiêu và tiêu chí của tổ chức để đánh giá được xác định bởi các chủ sở hữu, quản lý cấp cao và cấp trung. Cách tiếp cận này đã kết hợp các chỉ số thực hiện khác nhau được các nhà quản lý và nhà nghiên cứu áp dụng để xác định các giá trị và lợi ích cạnh tranh trong hoạt động của tổ chức. Đây là nền tảng cho một cách tiếp cận mới để xử lý hiệu quả, bao gồm hai chiều. Chiều đầu tiên, liên quan đến khu vực mục tiêu hiệu suất, có thể là nội bộ hoặc bên ngoài. Khía cạnh bên trong phản ánh mối quan tâm của người quản lý đối với việc thực hiện đầy đủ các hoạt động, trong khi khía cạnh bên ngoài thể hiện cách hoạt động của tổ chức được đánh giá bởi môi trường. Chiều thứ hai có liên quan đến cấu trúc tổ chức, có thể ổn định và/hoặc linh hoạt. Cấu trúc ổn định phản ánh sự tập trung của người quản lý vào việc đạt được hiệu suất và kiểm soát từ trên xuống, trong khi cấu trúc linh hoạt phản ánh sự tập trung của người quản lý vào việc học và thay đổi.
Quản lý tử số và quản lý mẫu số không thể tách rời
Trong môi trường cạnh tranh, cải thiện hiệu quả kinh doanh không thể tách rời nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một cách tổng quát, năng lực cạnh tranh chính là khả năng sinh lợi của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh, để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thường tập theo 2 hướng chính:
- Cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt, nhờ đó mà bán sản phẩm của mình với mức giá cao hơn đối thủ, bán được nhiều sản phẩm hơn.
- Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để có thể hạ giá bán và tăng thị phần tiêu thụ, hoặc không tăng thị phần nhưng tăng cao suất lợi nhuận trên 1 đơn vị sản phẩm.
Trong cả 2 trường hợp, doanh nghiệp sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thực tiễn cho thấy, doanh nghiệp thường đồng thời thực hiện 2 hướng trên. Vì thế, quản trị tử số và quản trị mẫu số trong doanh nghiệp liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau, không thể tách rời trong nội dung và phân cấp quản lý. Quản trị mỗi chức năng về: tài chính, nhân sự, sản xuất, marketing… đều có 2 mặt: hướng nội và hướng ngoại, dài hạn và ngắn hạn, chiến lược và tác nghiệp... một thuộc về quản trị tử số, một thuộc về quản trị mẫu số. Mỗi nhà quản trị đồng thời 2 chức năng “lãnh đạo” và “quản lý”:
Lãnh đạo tạo ra tầm nhìn, quản lý tạo ra mục tiêu; Lãnh đạo là tác nhân thay đổi, quản lý duy trì hiện trạng; Lãnh đạo là duy nhất, quản lý sao chép; Lãnh đạo chấp nhận rủi ro, quản lý kiểm soát rủi ro; Lãnh đạo ở trong đoạn đường dài, quản lý trong ngắn hạn; Lãnh đạo phát triển năng lực cá nhân, quản lý khai thác các kỹ năng hiện có; Lãnh đạo xây dựng mối quan hệ, quản lý xây dựng hệ thống và quy trình; Lãnh đạo tập trung vào huấn luyện, quản lý hướng dẫn trực tiếp.
Tài liệu tham khảo:
- Peter F. Drucker, What makes an effective Executive, Havard Business Revew, https://hbr.org/
- Champy J., Arnoudse D. “The Leadership Challenge of Reengineering”. Insights Quarterly: Executive Journal of Business Reengineering 4 (1992): 17- 25.
- Katrina R. (2012). Evaluating the Performance of an Organization/ Better evaluation Beta, http://betterevaluation.org/theme/organizational_performance
- Khademfar M. and Amiri S. A., (2013). The Relationship between Ethical Leadership and Organizational Performance (Small Review on Malaysian Studies. International Journal of Business and Social Science. Vol.4 No.1; http://www.ijbssnet.com/journals/Vol_4_No_1_January_2013/13.pdf
- Kumar S., Gulati R., (2010). Measuring efficiency, effectiveness and performance of Indian public sector banks. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 59 Iss: 1 pp. 51 - 74 http://dx.doi.org/10.1108/17410401011006112
- Yih-Chang Chen (2001) “Empirical Modelling for Participative Business Process Reengineering” http://betterevaluation.org/theme/organizational_performance
NUMERICAL MANAGEMENT AND DENOMINATOR MANAGEMENT IN ENTERPRISES
Dr. NGUYEN VAN NGHIEN
Former Head, Department of Industrial Management
School of Economics and Management
Hanoi University of Science and Technology
ABSTRACT:
Numerical management and denominator management are two different paths leading to improving the business efficiency of enterprises. They are two different management subjects with different purposes, contents and characteristics in the management process. Many researchers as well as practical activists have been confused about these two approaches. A clear understanding about the numerical management and denominator management would help researchers better orient their researches and managers can use these tools effectively.
Keywords: Numerical management, denominator management, enterprise.
