T.S Hoàng Xuân Hiệp, Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà NộiPV: Thưa ông Lean được các doanh nghiệp dệt may Việt Nam áp dụng từ khi nào?
TS.Hoàng Xuân Hiệp: Cốt
lõi của sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) là một nhóm
công cụ và phương pháp được áp dụng trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp nhằm
loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất.
Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công từ những năm 1950. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công rất ít. Riêng đối với ngành Dệt May Việt Nam, làm quen với Lean vào khoảng năm 2005, sau 4 năm (năm 2009), một số doanh nghiệp mới chính thức áp dụng vào sản xuất. Theo khảo sát của Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, toàn ngành Dệt May Việt Nam mới chỉ có khoảng 5 – 7% các doanh nghiệp mạnh dạn ứng dụng công cụ này, trong đó tỷ lệ thành công mới chỉ đạt 10% còn 90% các doanh nghiệp khi ứng dụng đều gặp thất bại.
PV: Theo ông vì sao tỷ lệ thành công của các doanh nghiệp ứng dụng Lean trong ngành Dệt May quá thấp?TS. Hoàng Xuân Hiệp: Cách triển khai Lean trước đây tại các doanh nghiệp là do cá nhân doanh nghiệp tự nghiên cứu để ứng dụng hoặc mời chuyên gia nước ngoài đến hướng dẫn triển khai. Trong khi việc ứng dụng Lean không hề đơn giản. Nhiều chuyên gia không có kiến thức chuyên ngành may mà chỉ có kiến thức về Lean nên khi triển khai dễ bị thất bại. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp quyết tâm theo đuổi mục tiêu, thì sau có thể thành công.
Tính toàn ngành Dệt May Việt Nam hiện mới có khoảng 40 – 50 doanh nghiệp áp dụng thành công. Con số này chủ yếu rơi vào các doanh nghiệp lớn, có thương hiệu, quy mô sản xuất hiện đại như: Tổng công ty May 10, Tổng công ty May Hưng Yên, Tổng công ty Dệt may Hòa Thọ, Tổng công ty May Nhà Bè, Tổng công ty May Việt Tiến, Tổng công ty Cổ phần Phong Phú, Tổng công ty Đức Giang…
Xuất phát từ nhu cầu ứng dụng Lean tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội đã bước đầu nghiên cứu và xây dựng thành công quy trình ứng dụng Lean (lần đầu tiên có tại Việt Nam), áp dụng riêng cho ngành Dệt May, với cam kết tăng năng suất ít nhất 20%. Cụ thể vào tháng 8/2016, nhà trường đã chuyển giao và ứng dụng cho Công ty Cổ phần May Nam Định triển khai trên 4 chuyền sản xuất và mang lại thành công ngay sau 3 tháng triển khai, đạt năng suất tăng từ 23-44%/chuyền. Không dừng lại tại đó, sau 3 tháng Công ty đã tự mở rộng thêm 7 chuyền. Hiện nay năng lực chuyển giao ứng dụng Lean của nhà trường đáp ứng được 6 doanh nghiệp/năm. Đầu năm 2017 nhà trường đang tiếp tục chuyển giao công nghệ này cho hai doanh nghiệp may tại tỉnh Thanh Hóa và Hòa Bình. Đây cũng có thể nói là bước tiền đề quan trọng giúp cho nhiều đơn vị may mặc khác ứng dụng Lean vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.
PV: Ông có thể cho biết những khó khăn trong quá trình tư vấn triển khai Lean tại doanh nghiệp?TS. Hoàng Xuân Hiệp: Với tư cách là đơn vị nghiên cứu, đưa Lean vào thực tiễn trong ngành dệt may, trong quá trình khảo sát, chúng tôi đã tìm ra được những khó khăn cơ bản mà các doanh nghiệp đang gặp phải, đó là do tư duy ngại thay đổi, khi đơn vị đã ổn định sản xuất theo dây chuyền truyền thống, nay quyết định áp dụng theo quy trình mới này sẽ tạo ra sự thay đổi căn bản từ mặt bằng sản xuất, đến các vị trí quản lý và công nhân. Chính vì vậy, cần phải thuyết phục các cán bộ liên quan hiểu được Lean và mạnh dạn ứng dụng.
Có rất nhiều kỷ niệm, nhưng có thể nói một kỷ niệm đáng nhớ nhất đó là, khi nhóm chuyên gia của chúng tôi đến làm việc và triển khai mô hình sản xuất Lean cho Công ty Cổ phần May Nam Định, ở tuần đầu, chúng tôi đã gặp phải sự phản ứng gay gắt của người lao động. Cụ thể khi sắp xếp lại mặt bằng, chỗ ngồi, phân công lại chức năng nhiệm vụ của vị trí chuyền trưởng. Thay vì trước đây làm theo kiểu cũ là các tổ trưởng chuyền may thường đi lại quanh chuyền để quản lý đôn đốc công nhân, thậm chí ngồi vào bàn may để hỗ trợ họ. Nhưng khi chuyển sang cách làm mới này, chúng tôi yêu cầu họ chỉ tập trung vào duy nhất một nhiệm vụ là người quản lý, không được làm sang các công việc khác. Mục đích của việc này là nâng cao hiệu quả chuyền may, người quản lý luôn phải quan sát chặt chẽ số công nhân trong tổ của mình để điều chỉnh phù hợp tư thế ngồi của công nhân luôn sẵn sàng, môi trường làm việc được đảm bảo gọn gàng, sạch sẽ, liên tục giám sát bảng biểu hàng báo lỗi, báo tồn trên chuyền may theo tần suất 1 tiếng/lần để xử lý kịp thời (thay vì cách làm trước đây là cuối ngày mới kiểm soát được).
Thời gian đầu, một số tổ trưởng chuyền may không thích nghi được đã phản đối, thậm chí tỏ ra chán nản. Có những chị công nhân lớn tuổi tính bảo thủ, có thói quen ăn quà vặt trong khi làm việc, có khi còn kê 2 ghế ở vị trí chuyền may, để tiện việc nghỉ trưa, khi được chúng tôi nhắc nhở, họ đã lớn tiếng có những lời nói rất khó nghe.
Thời gian đầu đó, ngay cả chúng tôi cũng cảm thấy nản. Tuy nhiên, chúng tôi đã kết hợp với những người lãnh đạo đứng đầu công ty đưa ra mọi biện pháp, mềm mỏng có, cứng rắn có. Ban đầu động viên, giải thích chia sẻ để họ có thời gian tiếp cận với quy trình mới, nếu trường hợp cố tình phản đối, Giám đốc Công ty sẽ vào cuộc quyết liệt, cần thiết thì thay người.
Sự vào cuộc quyết liệt của người đứng đầu doaanh nghiệp đã giúp chúng tôi đã triển khai Lean thành công. Chỉ trong 3 tháng đầu tại 4 chuyền may đã tăng năng suất 23,4%, tới 44,6%, làm lợi cho Công ty Cổ phần May Nam Định 700 triệu đồng. Bây giờ từ cán bộ quản lý tới công nhân của doanh nghiệp gặp lại chúng tôi hồ hởi thân thiết như người nhà vậy.
Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi!
