Xu hướng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực tại các doanh nghiệp Việt Nam

ThS. NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN (Khoa Quốc tế - Trường Đại học Quốc gia Hà Nội)

TÓM TẮT:

Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực (Competency - Based Human Resource Management) là cách tiếp cận quản lý thể hiện sự đáp ứng đối với những thay đổi về hiệu quả và văn hóa tổ chức đang diễn ra tại nhiều quốc gia phát triển, khởi đầu từ Anh quốc rồi lan rộng ra các quốc gia thuộc tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) và nhiều nước đang phát triển. Bài viết làm rõ khái niệm năng lực, việc ứng dụng trong thực tiễn quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó cho thấy, lấy năng lực làm trọng tâm trong công tác tuyển chọn, quy hoạch, luân chuyển, sử dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung và thu hút, trọng dụng người có tài năng nói riêng nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Từ khóa: Quản trị nhân lực, năng lực, hội nhập kinh tế quốc tế.

1. Đặt vấn đề

Con người vốn được coi là tài sản lớn của một tổ chức, doanh nghiệp nhưng sẽ trở thành gánh nặng nếu không được quản trị hiệu quả. Hơn nữa, hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực. Thành công của doanh nghiệp cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng được những nhân tài tốt nhất cũng như tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp để họ có thể yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp không chỉ cần sử dụng nhân lực lao động đúng cách mà còn cần phải đưa ra việc đánh giá hoạt động của người lao động một cách hiệu quả, để từ đó đưa ra kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và phát triển năng lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đó. Đây cũng chính là nhiệm vụ và trách nhiệm mà mỗi doanh nghiệp cần tập trung và nghiên cứu. Trong nền kinh tế hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang hướng đến việc thực hành quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực với mục tiêu đánh giá năng lực cá nhân khách quan hơn cũng như giúp doanh nghiệp kiểm định được hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc sử dụng và quản lý nhân sự.

2. Khái niệm về năng lực và nhu cầu về việc chú trọng yếu tố năng lực trong quản trị nguồn nhân lực

Năng lực được biết đến là các đặc tính mà một cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện hoạt động như mong muốn. Các đặc tính này bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất, tính cách, kinh nghiệm các động cơ xã hội, các khía cạnh của hình ảnh tự thân, lối suy nghĩ, cách nhìn nhận vấn đề, cách tư duy, cảm xúc, và hành động. Bolt (1987) đã đưa ra định nghĩa năng lực chính là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao (Đỗ Tú Lâm, 2016). Như vậy, năng lực được hiểu là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ về số lượng và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết mà còn phải muốn làm liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân và có thể làm (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công việc). Về cơ bản, có 3 nhóm năng lực chính sau:

Năng lực chung (General Competencies): là những năng lực liên quan đến giá trị của tổ chức đòi hỏi tất cả đội ngũ nhân lực cần có.

Năng lực lãnh đạo (Leadership competencies): là những năng lực để thực hiện vai trò quản lý, định hướng, dẫn dắt bản thân và người khác.

Năng lực chuyên môn (Function competences): là những năng lực gắn liền với một lĩnh vực, công việc cụ thể.

Việc chú trọng yếu tố năng lực trong quản trị nguồn nhân lực bắt nguồn từ một số nhu cầu sau:

Doanh nghiệp học hỏi lẫn nhau từ các hình mẫu thành công trong quản trị nhân lực để từ đó rút ra mô hình phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình.

Việc phân tích nội dung và kết quả công việc không đủ để cung cấp thông tin cho công tác quản trị nguồn nhân lực nên doanh nghiệp cần đánh giá nhân viên dựa trên năng lực của họ.

Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển cá nhân trong từng doanh nghiệp muốn đạt được hiểu quả và thiết thực cần nhắm vào những cá nhân xứng đáng, có năng lực toàn diện để có thể giúp doanh nghiệp hoạt động thành công và bền vững.

3. Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực

Nội dung này bao gồm hoạch định, tạo nguồn, thu hút và tuyển dụng dựa trên năng lực. Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực cần căn cứ vào chiến lược của tổ chức và sự hỗ trợ của hệ thống thông tin, cơ sở dữ liệu nhân sự để tìm hiểu những năng lực đã được phát hiện. Hoạt động này bao gồm việc lập danh sách ứng viên cho các vị trí quan trọng được xác định trên cơ sở nhu cầu của tổ chức; xác định tiêu chuẩn năng lực của vị trí công việc được hoạch định; xếp hạng ứng viên dựa trên so sánh năng lực thực tế với năng lực cần có theo yêu cầu của vị trí được hoạch định. Trong đó, phân tích công việc theo năng lực (Competency Job Analysis) là hoạt động đặc biệt quan trọng, giúp xác định danh sách các năng lực cần có đối với từng vị trí việc làm, xác định tiêu chuẩn tối thiểu bắt buộc cần có đối với vị trí đó. 

Trên cơ sở phân tích công việc nêu trên, tuyển chọn nguồn nhân lực theo năng lực được thực hiện trên nguyên tắc tập trung vào năng lực theo yêu cầu công việc chứ không tập trung vào con người cụ thể. Các đặc tính biểu hiện của năng lực tiềm năng như quan điểm và phẩm chất cá nhân, cách tư duy và giải quyết vấn đề, phong cách làm việc cũng được quan tâm xem xét (Lê Quân, 2015). Công tác sàng lọc ứng viên tập trung vào kiểm tra năng lực thực tế hơn là tìm hiểu các bằng cấp, thâm niên, thành tích trong quá khứ để đánh giá năng lực hiện tại. Việc lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí làm việc và chiến lược của cơ quan, đơn vị cần dựa trên khung năng lực với các tiêu chí trọng yếu. Trên cơ sở cấp độ yêu cầu tối thiểu đối với từng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng được bản mô tả vị trí tuyển dụng một cách rõ ràng và lựa chọn công cụ đánh giá, phỏng vấn ứng viên hợp lý; từ đó, tuyển được đúng người, đúng việc và tạo được nguồn nhân lực chất lượng, đa dạng. Do vậy, chất lượng tuyển dụng phụ thuộc nhiều vào việc mô tả rõ ràng các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho vị trí cần tuyển; và cần sử dụng thông tin này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển dụng. Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực cần được bắt đầu từ chiến lược của doanh nghiệp. Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần đến sự hỗ trợ của hệ thống thông tin nhân sự để tham khảo những năng lực sẽ cần cho từng vị trí công việc.

4. Tuyển dụng dựa trên năng lực

Khái niệm tuyển dụng bằng đánh giá năng lực ngày nay không còn xa lạ với các nhà nhân sự chuyên nghiệp. Cái giá mà chúng ta phải trả nếu tuyển dụng sai người là quá lớn, đó chính là lý do vì sao chúng ta phải dựa vào kết quả năng lực để có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác, hơn là việc tin tưởng vào trực giác, linh cảm hay cảm xúc của con người. So với tuyển dụng truyền thống, tuyển dụng dựa trên năng lực có nhiều ưu điểm vượt trội.

Thứ nhất, tuyển dụng bằng đánh giá năng lực sẽ tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng. Việc tuyển dụng bằng đánh giá năng lực sẽ cắt giảm hết tất cả các bước lọc và đọc CV (đơn xin việc), sắp xếp phỏng vấn sơ khảo. Số tiền mà doanh nghiệp sử dụng cho công tác tuyển dụng là một số tiền khổng lồ đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nếu áp dụng phương pháp tuyển dụng bằng đánh giá năng lực, doanh nghiệp sẽ cắt giảm được chi phí khá lớn từ đó dẫn đến việc tối đa hóa lợi nhuận. Đây là điều mà doanh nghiệp nào cũng muốn: vừa tăng lợi nhuận, vừa tuyển được người phù hợp.

Thứ hai, việc tuyển dụng bằng đánh giá năng lực sẽ hạn chế tối đa việc đánh giá ứng viên bằng cảm tính như đánh giá qua cách trình bày CV, đánh giá bằng cảm xúc sẽ khiến cho việc tuyển người không còn chính xác và phù hợp. Cảm xúc con người không còn hiện diện trong tuyển dụng bằng đánh giá năng lực, ứng viên sẽ chứng minh năng lực của mình qua kết quả bài test chứ không phải các CV tự khai như xưa. Việc tuyển dụng trở nên chính xác và công bằng hơn bao giờ hết.

Thứ ba, đánh giá năng lực giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong việc đào tạo nhân viên. Việc đào tạo nhân viên không đúng với lĩnh vực họ đang làm, hay đào tạo không đúng vào khía cạnh họ còn thiếu là một vấn đề không còn quá xa lạ tại các các doanh nghiệp, điều này khiến cho việc chi tiền đào tạo nhân viên trở nên lãng phí. Đánh giá năng lực sẽ giúp cho nhà tuyển dụng biết được rằng ứng viên này còn thiếu sót khả năng nào, cần đào tạo khả năng nào để khi tuyển dụng sẽ có kế hoạch đào tạo phù hợp, tránh đào tạo sai khiến cho việc đào tạo nhân viên vừa tốn kém vừa không hiệu quả.

Việc tuyển dụng lao động tập trung giờ đây cần dựa vào năng lực chứ không phải là tuyển những con người cụ thể. Như vậy, việc đầu tư ngân sách và thời gian dành cho khâu tuyển chọn sẽ tập trung vào các phương pháp phù hợp để kiểm tra năng lực thực tế hơn là tìm hiểu thành tích quá khứ của nhân viên để suy diễn về năng lực. Khung năng lực thường được sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên. Các năng lực trong khung năng lực sẽ giúp nhà quản lý xây dựng chân dung từng các vị trí công tác cùng với các yêu cầu công việc cụ thể. Thêm nữa, nó còn giúp nhà quản lý xác định những năng lực có thể đào tạo, năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự và những năng lực khó phát triển. Có thể nói, tuyển dụng bằng đánh giá năng lực là một bước tiến mới trong ngành nhân sự tại Việt Nam nhờ tính ưu việt của nó. Tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn nếu như biết áp dụng đúng cách và sử dụng phương pháp hiệu quả. Vì nhà nhân sự nào cũng biết rằng, việc tuyển dụng đúng người sẽ quyết định đến phần kết quả hiệu quả cho doanh nghiệp và là tiền đề cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp về sau.

5. Đào tạo và phát triển dựa trên năng lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích ứng của tổ chức trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Đào tạo và phát triển giúp tổ chức có nguồn nhân lực chất lượng cao, thực hiện tốt chiến lược nhân lực của mình và góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh (Bernard Wynne and David Stringer, 1997). Đào tạo theo năng lực nhấn mạnh việc sử dụng năng lực, kỹ năng nhất định nhằm đáp ứng yêu cầu cụ thể của công việc; quan tâm đến chất lượng công việc đạt được thông qua năng lực người thực hiện. Do đó, đào tạo theo năng lực lấy người học làm trung tâm, kết quả đào tạo được đánh giá bằng kết quả thực thi của người học tại nơi làm việc, thông qua kỹ năng và mức độ ứng dụng trên thực tế. Cần tổ chức đánh giá năng lực phục vụ cho hoạt động đào tạo và phát triển thông qua việc so sánh giữa tiêu chuẩn năng lực cần đáp ứng với năng lực hiện tại cũng như với nhu cầu đào tạo, chiều hướng phát triển. Trên cơ sở đó, các cơ quan tổ chức có thể lập quy hoạch nhân sự, luân chuyển để phát triển nhân viên hay bố trí lại cho phù hợp năng lực, lập kế hoạch đào tạo nhằm trang bị những năng lực khuyết thiếu hoặc nâng cao năng lực còn yếu so với yêu cầu vị trí hiện tại hoặc so với quy hoạch phát triển nhân sự trong tương lai.

Khi phát triển năng lực, cần thiết kế các cấp độ của năng lực theo yêu cầu, mục đích công việc trong hiện tại và tương lai. Việc đào tạo và phát triển phải được định hướng để giúp nhân viên phát triển từng năng lực cụ thể. Đồng thời, cần có các phương pháp khác nhau để đánh giá và xếp hạng các loại năng lực khác nhau, đánh giá được cấp độ quan trọng của các năng lực đối với từng công việc cụ thể. Từ đó, cơ quan, đơn vị đánh giá được năng lực hiện tại của nhân lực so với cấp độ yêu cầu của từng năng lực đối với một vị trí; xác định được những năng lực nào cần tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là căn cứ để cơ quan, đơn vị phối hợp với các cơ sở đào tạo xây dựng khung chương trình và kế hoạch bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu công việc.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp cần được thực hiện thông qua các bước sau:

Chiến lược đào tạo phải có định nghĩa cụ thể, chi tiết về các cấp độ của năng lực.

Doanh nghiệp cần có lực lượng dồi dào bổ sung các năng lực thành phần giúp xác định cách thức mà một năng lực chính được áp dụng cho một công việc cụ thể như thế nào

Việc huấn luyện và phát triển phải được định hướng theo những năng lực cụ thể trong nhân viên.

Các hoạt động đào tạo và đề cương học tập cần được thiết kế bài bản nhằm giúp nhân viên phát triển từng năng lực cụ thể.

Các doanh nghiệp cần có phương pháp khác nhau để đánh giá và xếp hạng các loại năng lực khác nhau, có khả năng đánh giá trọng số của các năng lực dựa trên tầm quan trọng của chúng trong một công việc cụ thể.

Trên hết, các doanh nghiệp cần có một từ điển năng lực được thiết kế riêng bao gồm các năng lực có giá trị cho doanh nghiệp.

 6. Đánh giá dựa trên năng lực

Đánh giá năng lực có những điểm khác biệt nhất định so với đánh giá kết quả, hiệu quả làm việc. Đánh giá thành tích, kết quả công tác gắn với sản phẩm đầu ra đã đạt được còn đánh giá năng lực nhằm vào quá trình, nỗ lực, và tiềm năng làm việc của nhân viên. Những nội dung ở từng cấp độ năng lực được sử dụng như là công cụ đánh giá về năng lực, kết quả công việc của nhân lực. Khung năng lực giúp chỉ ra những năng lực và khả năng tương thích mỗi cá nhân cần phải đáp ứng cho từng vị trí cụ thể. Việc so sánh giữa năng lực được phản ánh trên thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp đánh giá được tính phù hợp và mức độ hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí đảm nhiệm. Từ kết quả hoạt động đánh giá năng lực nêu trên, cơ quan tổ chức xây dựng nên các kế hoạch phát triển cá nhân (Personal Development Plans), dựa trên nguyện vọng của nhân viên và để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu về năng lực, cải tiến năng suất làm việc của họ phù hợp với các kế hoạch sử dụng nhân sự của tổ chức. Để thực hiện điều đó, cần có các phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụ thể nhằm đánh giá chính xác, khách quan, sát thực năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Một số tài liệu về quản trị nhân lực đã lẫn lộn giữa đánh giá năng lực và đánh giá thành tích làm việc. Trên thực tế, đây là hai việc khác nhau. Đánh giá năng lực tập trung vào việc đánh giá quá trình, nỗ lực, và tiềm năng làm việc của cá nhân. Tuy nhiên, hai công việc này đề có thể sử dụng chung một số phương pháp đánh giá như phương pháp quan sát, phương pháp 360 độ nhằm xây dựng bộ Từ điển năng lực, xây dựng Hồ sơ năng lực cho từng vị trí công việc, đánh giá năng lực thực tế nhân viên theo danh sách các năng lực được yêu cầu đối với vị trí mà nhân viên đó đảm nhiệm trong hồ sơ năng lực và căn cứ vào các định nghĩa và thang đo tương ứng trong Từ điển năng lực, so sánh năng lực thực tế này với mức năng lực chuẩn được phát triển trong hồ sơ năng lực của vị trí mà một nhân viên cụ thể đảm nhiệm.

7. Đãi ngộ dựa trên năng lực

Như GS. Dave Ulrich đã đề cập trong hội thảo 29/9/2011 tại Việt Nam, nhân tài của tổ chức phải hội tụ 3 yếu tố: năng lực, cam kết và đóng góp thực sự cho tổ chức đó. Họ phải được tưởng thưởng và đãi ngộ dựa trên 3 yếu tố này. Trong đó, năng lực phải là yếu tố tiên quyết. Khi thực hiện việc trả lương theo kết quả công tác, nhiều tổ chức áp dụng hệ thống 3Ps, bao gồm Position (vị trí chức danh gắn với mô tả công việc); Person (năng lực cá nhân phù hợp với chiều hướng phát triển), Performance (kết quả thực thi). Các nguyên tắc trả lương này khiến 2 yếu tố năng lực và lương thưởng gắn kết với nhau, mức lương gắn chặt với tính chất, đặc thù, độ phức tạp của công việc, vị trí việc làm và đề cao năng lực cá nhân. Để thực hiện các nguyên tắc này, cần có hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công tác một cách chuẩn xác, tập trung vào năng lực và chất lượng công việc. Ngược lại, việc trả lương theo năng lực cũng sẽ tác động trở lại khiến các thành viên trong tổ chức phải đề cao trách nhiệm trong công tác đánh giá do gắn với lợi ích và đảm bảo sự công bằng trong thụ hưởng thành quả chung. Đào tạo theo nhu cầu phát triển năng lực của cá nhân cũng là một hình thức đãi ngộ theo năng lực.

8. Kết luận

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực không chỉ tập trung vào năng lực làm việc theo kiểu KSA (knowledge, skill, attitudes) như các quan điểm quản trị trước đây, mà còn phải đầu tư cho năng lực tư duy (IQ), năng lực cảm xúc (EQ), và năng lực văn hóa (CQ) nhằm phát huy tổng hợp năng lực của mỗi con người trong tổ chức một cách bền vững. Tóm lại, khi áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các nhà quản lý cần chú trọng việc định nghĩa năng lực cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mình, cũng như chú trọng việc phát hiện (tiềm năng), phát huy (năng lực) và phát triển (tài năng) của các cá nhân trong doanh nghiệp đó.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Bernard Wynne and David Stringer (1997). Competency Based Approach to Training and Development.
  2. Đỗ Tú Lâm (2016), Ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Viễn thông Đông Dương, Đại học Quốc gia Hà Nội.
  3. Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Đại học Quốc gia Hà Nội.

 

      THE TREND OF MANAGING HUMAN RESOURCE BASED ON COMPETENCY IN VIETNAMESE ENTERPRISES

NGUYEN THI MINH HUYEN

                         International School - Vietnam National University - Hanoi

ABSTRACT:

Competency- Based Human Resource Management is a management approach that reflects the response to changes in efficiency and organizational culture taking place in many developed countries. This management approach starts from the United Kingdom and spreads to other countries of the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) as well as many developing countries. This paper clarifies the concept of cometency as well as the application of this concept in managing and developing human resources. It is necessary for enterprises to use the competency as the major requirement when hiring, selecting, promoting, evaluating, training and developing human resource in general, talents in particular in order to increase enterprises’s operational efficiency in the context of international economic integration process.  

Keywords: Human resource management, competency, international economic integration.