Quan trọng đến thế sao!
Vâng, rất quan trọng. Quan trọng không chỉ vì HTPP có chức năng như huyết mạch kết nối từ sản xuất đến tay người tiêu dùng; quan trọng không chỉ vì nó là khâu cuối cùng trong chuỗi cung ứng từ điều tra, nghiên cứu thị trường, đầu tư, chọn cách tiếp cận phân khúc nhu cầu, cho ra đời sản phẩm, kích hoạt thương hiệu, truyền thông đến người tiêu dùng, tổ chức chương trình khuyến mại, và cuối cùng là độ bao phủ của HTPP; còn hơn thế rất nhiều, chúng vừa là công cụ vừa là phương thức để doanh nghiệp chủ động toàn diện các công đoạn. Cụ thể, nếu HTPP của doanh nghiệp có độ bao phủ tốt, họ có thể chủ động điều tiết nhu cầu thị trường trong nước trên các góc độ: sản lượng, chủng loại sản phẩm; lượng hàng tồn kho cho đến giá cả trên thị trường.
Trên thị trường có khá nhiều trường hợp bị mất thị phần do thiếu một HTPP vững chắc. Cách đây 3 năm, mì Gấu Đỏ tung ra sản phẩm mới có giá bán thấp hơn 10% mì Miliket. Vài tháng sau, Miliket mất đến 60% thị phần ở TP. Hồ Chí Minh. Trong bối cảnh đó, Ban lãnh đạo Miliket đã từng có ý định đưa ra chương trình khuyến mại để giành lại thị phần từ mì Gấu Đỏ. Sau khi cân nhắc, Miliket quyết định bỏ qua, vì khuyến mại trong khi độ bao phủ HTPP của mình lại kém độ bao phủ của HTPP mì Gấu Đỏ thì chẳng khác nào ném tiền qua cửa sổ.
Một trường hợp khác là bia Laser. Trước khi tung bia tươi Laser ra thị trường, chủ nhãn hiệu này rầm rộ “phủ sóng” quảng cáo trên VTV, VTC với thông điệp “thử mới tin”. Song người tiêu dùng lại chẳng biết thử ở đâu. Laser phải sửa sai bằng cách cung cấp danh sách trên 600 điểm bán hàng có bia Laser, nhưng vẫn thất bại vì hai lý do. Thứ nhất trên 600 điểm bán hàng ấy lọt thỏm với hàng chục ngàn điểm bán hàng của các nhãn hiệu Bia Sài Gòn hay Bia Hà Nội. Thứ hai, Laser chưa tạo được dấu hiệu nhận diện các điểm bán mạnh, ăn sâu vào tiềm thức như các đối thủ cạnh tranh đã hiện diện từ trước.
Từ trước đó rất lâu, PNJ cũng để lại một bài học kinh nghiệm đáng giá. Những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối. Nhưng PNJ chỉ tập trung vào kênh bán sỉ. Kết quả là sản phẩm nào của PNJ cũng được bạn hàng khen nhưng đều bị làm nhái. Thế là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng, việc làm nhái mẫu của PNJ cũng "không cánh mà bay".
Ở chiều ngược lại, nhiều nhãn hiệu giấy như Watersilk, An An, Saigonpaper... bị hàng nhái hoành hành do độ bao phủ của HTPP chưa đủ dày, để hàng rởm chen chân vào.
Vì thế, hiện nhiều doanh nghiệp coi HTPP là một phần tài sản quan trọng trong bảng cân đối kế toán của mình, đặc biệt trong trường hợp chào mời với các cổ đông chiến lược bên ngoài.
Sản phẩm của Kinh Đô tại Co.opmart Nguyễn Đình Chiểu, TP. HCM Ảnh: TMSự công bằng tương đối
Doanh nghiệp nào cũng biết rõ tầm quan trọng của HTPP. Không kể các doanh nghiệp FDI như P&G, Nestlé, Pepsico, Cocacola hay Unilever, ngay khối doanh nghiệp trong nước cũng có hàng chục đơn vị đạt độ bao phủ trên 80% điểm bán (khoảng từ 200.000 điểm bán trở lên). Những doanh nghiệp dẫn đầu là Vinamilk, Kinh Đô, Tân Hiệp Phát, Hải Hà Kotobuki, Tổng công ty Dầu thực vật Việt Nam, Masan, Vissan...
Tuy nhiên, xây dựng mô hình HTPP rộng khắp như trên đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ tiềm lực trên các lĩnh vực: vốn, thị trường, thương hiệu, trình độ quản lý, công nghệ. Trên thực tế, không phải doanh nghiệp nào cũng đủ tiềm lực đáp ứng hết các tiêu chí nói trên, nhưng xây dựng HTPP là một nghệ thuật mà ở đó, doanh nghiệp có thể vận dụng triệt để nhất câu thành ngữ “nhiều no, ít đủ”; nghĩa là có nhiều mô hình khác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn tham gia.
Với các doanh nghiệp lớn, như Kinh Đô, Tân Hiệp Phát, Masan hay Vina Acecook, mô hình phân phối được chọn là Sơ đồ hình tháp: 63 tỉnh thành trên cả nước thường được chia thành 5-7 vùng, mỗi vùng có 3-4 cụm, mỗi cụm có vài tỉnh/thành phố, mỗi tỉnh/thành phố có một nhà phân phối địa phương đóng vai trò trung chuyển để nối hàng hóa từ công ty đến các điểm bán trên khu vực phụ trách. Trong hệ thống này, mỗi cấp ở trên có nhiệm vụ đốc thúc cấp ở dưới tổng hợp kết quả doanh số và số đơn hàng thành công của từng người, số sản phẩm tồn đọng từng ngày tại điểm bán lẻ nhằm tạo nên một chỉnh thể thống nhất từ đỉnh tháp đến đáy tháp kiểm soát chặt chẽ hệ thống theo chế độ tự động cập nhật mức độ bao phủ từng mã sản phẩm thị trường. Mô hình này cũng cho phép mỗi khi một sản phẩm mới vừa được tung ra, là hàng hóa đã được lấp kín tại toàn bộ điểm bán lẻ.
Đương nhiên, sơ đồ hình tháp là tối ưu nhất trong việc gieo ấn tượng về mức độ sẵn sàng phục vụ người tiêu dùng, nhưng không phải là con đường duy nhất. Nếu không thể xây dựng HTPP riêng hay thâm nhập qua kênh hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại thì có thể sử dụng kênh phân phối truyền thống bao gồm chợ, cửa hàng bán lẻ.
Khác với siêu thị hay trung tâm thương mại, nơi chỉ dành cho không nhiều doanh nghiệp “4 cao”: khả năng cạnh tranh cao, năng lực tiếp thị cao (mật độ xuất hiện trên phương tiện thông tin đại chúng dày đặc nhằm hỗ trợ bán hàng), khuyến mại cao và tỷ lệ chiết khấu cao; kênh bán lẻ truyền thống gồm 8.500 chợ, trên 1,3 triệu cửa hàng bán lẻ được coi là cánh cửa để ngỏ, đủ sức dung nạp tất cả các loại hình doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ. Các doanh nghiệp FDI cũng không bỏ qua kênh phân phối này.
Doanh nghiệp cũng có thể
tận dụng “công suất” của nhau. Ra đời năm 2002, Công ty Hóa mỹ phẩm Rạng Đông
(S.P.Ca) lần lượt cho ra đời những sản phẩm chăm sóc nhà cửa, chăm sóc cá nhân,
mỹ phẩm và hương phẩm tinh tế, mang tính sáng tạo, tính năng sử dụng ưu việt,
cùng một thông điệp mang “Hương sắc cho cuộc sống” đến với mọi gia đình. Thế
nhưng lận đận mãi sản phẩm cũng chỉ phát triển loanh quanh qua mấy đô thị lớn.
Năm 2008, Công ty hợp tác với Công ty Giấy Sài Gòn, lúc đó đã đạt đến độ bao phủ
khoảng 60.000 điểm bán trên khắp 63 tỉnh thành.
Nhờ sự “cộng sinh” đó, Giấy Sài Gòn nhiều năm liền tăng trưởng trên 20%; S.P.Ca thì yên tâm tập trung vào sản xuất và củng cố thương hiệu trước khi hoạch định những kế hoạch phát triển lớn hơn.
Tương tự như vậy, từ 2009, ICP - chủ thương hiệu X-men bắt tay với Thuận Phát, một thương hiệu trong lĩnh vực sản xuất nước chấm và gia vị. Thuận Phát sẽ chỉ còn tập trung vào sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Toàn bộ HTPP của Thuận Phát trao vào tay ICP.
Mấy năm trước Vinamilk và Vinamit đã chính thức hợp tác để phát huy lợi thế về phân phối của nhau. HTPP của Vinamilk có thêm các sản phẩm danh tiếng của Vinamit trong hệ thống của mình và ngược lại.
Chúng ta còn chứng kiến sự liên kết trong mô hình “Đưa hàng Việt về nông thôn”. Các doanh nghiệp trong nước ít vốn cùng sử dụng chung xe tải chở hàng đến các điểm cộng đồng ở các vùng nông thôn xa, bán hàng trực tiếp cho người dân để tạo nhận thức về sản phẩm, đồng thời phát triển đại lý ngay tại địa phương sau khi bán hàng.
Những câu chuyện trên cho thấy, ở một mức độ nào đó có sự công bằng tương đối cho mọi doanh nghiệp: công cuộc phát triển mở rộng thị trường của mỗi doanh nghiệp không phụ thuộc vào việc sản phẩm của họ chảy vào HTPP có sẵn (của doanh nghiệp liên kết, chợ, cửa hàng bán lẻ...) hay của chính mình, mà phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng.
Hỗ trợ bán hàng
Nguyên lý “Ai nắm được phân phối thì sẽ điều hành sản xuất” đang dần dần hiện rõ. Đặc biệt trong bối cảnh thị trường bán lẻ nước ta được Nielsen đánh giá là một trong những thị trường phức tạp nhất khi có khoảng 80% doanh số bán hàng tại Việt Nam đến từ kênh thương mại truyền thống, trong đó bao gồm khoảng 1,3 triệu cửa hàng bán lẻ đóng góp tới 35% doanh số thị trường nội địa.
Và ở đây lại xuất hiện một sự công bằng tương đối nữa cho mọi doanh nghiệp. Theo điều tra của Nielsen, chỉ có khoảng 30% sạp hàng ở chợ và cửa hàng bán lẻ truyền thống thực hiện đúng các yêu cầu từ các nhà sản xuất trong việc phân phối sản phẩm của họ. Đó chính là dư địa vô cùng rộng lớn để các doanh nghiệp có năng lực tài chính vừa phải hay những doanh nghiệp mới bắt đầu tham gia chấn chỉnh lại phương thức tiếp cận với kênh bán lẻ truyền thông này.
Trên kênh truyền thống, sạp hàng ở chợ và các cửa hàng bán lẻ là người phát triển thị trường cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp quản lý được đầu ra cũng như dự báo được số lượng hàng cần sản xuất. Thế nhưng, việc phát triển thị trường của doanh nghiệp không dừng lại ở việc chở hàng đến điểm bán, mà còn phải xây dựng kế hoạch hỗ trợ bán hàng để đảm bảo các đầu mối bán lẻ thực hiện đúng các yêu cầu của mình trong việc phân phối sản phẩm.
Các nhà sản xuất phân bón Bình Điền, Văn Điển, Lâm Thao là những người tiên phong trong lĩnh vực này. Họ đều sử dụng phương châm không chỉ bán phân bón mà còn cung cấp cả một giải pháp trong sản xuất nông nghiệp. Hàng trăm ngàn lượt các đầu mối bán lẻ của các doanh nghiệp nói trên được đào tạo bài bản để trở thành nhà tư vấn, hiểu thật rành rẽ từng dòng sản phẩm phân bón bán cho nông dân và chịu trách nhiệm về chất lượng cho đến khi nhà nông thu hoạch xong mùa vụ.
Tùy theo năng lực tài chính và chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ cụ thể của mình, doanh nghiệp có thể lên danh sách hỗ trợ bán hàng một cách có chọn lọc cho các đầu mối bán lẻ ở những thị trường trọng điểm, thị trường mới hoặc thị trường tiềm năng. Việc hỗ trợ bán hàng không chỉ giúp các đầu mối bán lẻ trung thành với doanh nghiệp mà, chỉ sau khi làm tốt công tác hỗ trợ, doanh nghiệp mới có thể tập trung vào việc tung ra một kế hoạch tấn công hợp lý để tiếp cận thị trường, triển khai lực lượng bán hàng, tiếp cận cửa hàng trực tiếp hay gián tiếp và rót hàng.
Lúc này HTPP giống như mạng lưới nước sinh hoạt, đã được “ém” sẵn trong các đường ống, mở vòi ra là có dùng!
