TÓM TẮT:
Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng gay gắt, đặc biệt trước sự thâm nhập ngày càng tăng của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài. Điều này tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Tuy nhiên, đây cũng được coi là cơ hội để doanh nghiệp bán lẻ trong nước tự đánh giá và đổi mới mô hình kinh doanh, tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Trong đó, một mô hình kinh doanh đã ứng dụng trên thị trường bán lẻ và thu được thành công là Osterwalder. Bài viết giới thiệu về sự thành công của Walmart trong ứng dụng mô hình này và các giải pháp ứng dụng mô hình Osterwalder tại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
Từ khóa: mô hình kinh doanh, Osterwalder, thị trường bán lẻ, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
1. Lý thuyết của mô hình Osterwalder
Mô hình kinh doanh Osterwalder là một mô hình thể hiện thông tin về các yếu tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị của một doanh nghiệp được sử dụng để xây dựng, hoạch định ra một doanh nghiệp mới; hoặc được sử dụng để phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của công ty. Đây là một mô hình kinh doanh gồm có 9 thành tố tương ứng với 9 trụ cột tạo nên tổ chức của một doanh nghiệp. Mục đích chính của mô hình là hỗ trợ công ty hợp nhất các hoạt động bán hàng bằng cách minh họa các tiêu chí đánh đổi tiềm năng, đơn giản hóa các bản chiến lược bán hàng dày cộp một cách trực quan và dễ nắm bắt. Mô hình trên đã được hưởng ứng rộng lớn trong giới bán hàng vì lợi ích và hiệu quả mà nó đem lại. Hiện nay, rất nhiều công ty đã áp dụng mô hình bán hàng này (kể cả các công ty của Việt Nam) để phân tích tình hình công ty và tìm ra phương thức tạo lợi nhuận tối ưu. Chín trụ cột trong mô hình kinh doanh đại diện cho 4 mặt chính của một đơn vị (khách hàng, thành quả, cơ sở vật chất và năng lực tài chính), được thể hiện cụ thể trong Bảng Thành tố trong mô hình Osterwalder...
Bảng. Thành tố trong mô hình Osterwalder
|
Key Partnerships
|
Key Activities
|
Value
|
Customer
|
Customer Segment
|
|
Key Resources
|
|
Channels (CH) - các kênh phân phối: các kênh phân phối trực tiếp và kênh
|
|
|
|
Cost Structure (C$) - chi phí cần thiết để duy trì và điều hành một công việc kinh doanh |
Revenue Streams (R$) - luồng lợi nhuận |
|||
Nguồn: Alexander Osterwalder
Chín trụ cột được này sẽ quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Muốn phát triển đầy đủ, vững mạnh, doanh nghiệp cần chú trọng và phát triển, có chiến lược tốt với mọi yếu tố. Thay vì tạo ra những bản kế hoạch kinh doanh dày cộp hàng chục trang vừa lan man, vừa khó tiếp cận với nhiều người, việc vẽ mô hình Osterwalder sẽ trực quan, đơn giản, dễ hiểu hơn nhiều. Điều này khiến công ty nhỏ mới khởi nghiệp hay tập đoàn lớn với hàng chục ngàn nhân viên đều có thể áp dụng mô hình này. Với doanh nghiệp khởi nghiệp, mô hình sẽ rất có ích trong quá trình kiểm định các giả thiết, đưa ra được lộ trình chính xác sắp tới.
2. Trường hợp doanh nghiệp bán lẻ thành công trong ứng dụng mô hình Osterwalder
Trường hợp ứng dụng thành công mô hình Osterwalder chính là Walmart, chuỗi bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ. Năm 2012, Walmart đánh dấu sự phát triển ở tuổi 50 cùng với hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ phân phối trên 27 quốc gia. Walmart góp phần thu hút hơn 2,2 triệu người lao động và 200 triệu khách hàng mỗi tuần trên toàn thế giới. Tính đến năm 2019, theo số liệu của Fortune Global 500 công bố, mức doanh thu của tập đoàn này rơi vào hơn 500 tỷ USD mỗi năm, giữ vững danh hiệu tập đoàn số một với doanh thu nhiều nhất thế giới. Walmart là công ty lớn nhất thế giới tính theo doanh thu, với 548,743 tỷ USD, theo danh sách Fortune Global 500 năm 2020. Đây cũng là công ty tư nhân lớn nhất thế giới với 2,2 triệu nhân viên. Một trong những yếu tố dẫn đến thành công này chính là việc hãng đã sử dụng cấu trúc mô hình kinh doanh của Osterwalder. Việc áp dụng mô hình này cho phép Walmart đề xuất giá trị của Tập đoàn dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày. Walmart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
Walmart cũng xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Hãng cũng thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Walmart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau.
Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. Thành công của Walmart là nhờ hãng đã áp dụng triệt để mô hình kinh doanh này vào hoạt động của từng cửa hàng bán lẻ. Tuy vậy, cũng với mô hình này Walmart đã thất bại và phải rút khỏi Hàn Quốc. Điều này đã cho thấy việc vận dụng và thay đổi mô hình kinh doanh là cần thiết ngay cả đối với những doanh nghiệp hàng đầu như Walmart, nếu muốn thành công.
Từ việc phân tích mô hình kinh doanh của Walmart, có thể thấy, nếu lựa chọn cấu trúc mô hình kinh doanh theo Osterwalder, doanh nghiệp cần phân tích 9 thành phần của mô hình đó rồi đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng, doanh nghiệp có thể ra quyết định về việc thay đổi mô hình kinh doanh. Bất kỳ thay đổi nhỏ nhất trong mô hình kinh doanh cũng kèm theo rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tiên liệu trong quá trình quản trị.
Bước vào kỷ nguyên số hóa 4.0, Walmart ngày nay đã phối hợp các đội mua hàng cho trang web Walmart.com và các cửa hàng bán lẻ của công ty nhằm chuyển hướng thương mại điện tử (e-commerce) để có thể tối đa hóa lợi nhuận. Việc phối hợp này sẽ giúp tránh xung đột giá giữa các sản phẩm bán online và offline tại cửa hàng.
Cụ thể Walmart chia làm 6 đội: quần áo, hàng tiêu dùng, giải trí - đồ chơi, thực phẩm, mặt hàng cứng và hàng gia đình. Walmart đã gia tăng mạnh mẽ mảng e-commerce đặc biệt là nhóm hàng tạp hóa được mua online ngày càng nhiều. Để có thể phục vụ mảng e-commerce tốt, Walmart phải đầu tư và thay đổi về công nghệ và chuỗi cung ứng, do vậy, khoản đầu tư ban đầu tương đối cao và phải mất nhiều thời gian để có thể thu lại lợi nhuận.
Trong thời gian dịch Covid-19, Walmart sử dụng lối đi di chuyển một chiều và các dấu hiệu để định hướng. Đồng thời tiếp tục có các bảng hiệu bên trong quầy để duy trì giãn cách xã hội và xếp hàng hợp lý. Khi khách hàng tính tiền xong sẽ được hướng dẫn lối đi ra để không phải đi ngang chạm mặt nhau. Hiện tại, Walmart thường xuyên tham vấn các chuyên gia y tế và khách hàng để phục vụ họ tốt hơn với ưu tiên hàng đầu là đảm bảo sức khỏe và an toàn cho mọi người.
Tất cả những điều này cho thấy sự uyển chuyển và vận dụng linh hoạt mô hình kinh doanh gắn với từng thời kì, giai đoạn và bối cảnh khác nhau để có thể đạt được kết quả cao như Walmart.
3. Giải pháp ứng dụng mô hình Osterwalder tại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
3.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
* Thế mạnh chủ yếu:
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có khả năng am hiểu sâu thị trường nội địa, nắm bắt kịp thời những nhu cầu địa phương, thói quen chi tiêu của khách hàng…
Doanh nghiệp Việt Nam luôn có lợi thế trong việc sở hữu nhiều điểm bán thuận lợi, làm bệ phóng vững chãi cho quá trình phát triển kinh doanh bán lẻ.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam luôn nhận được sự ủng hộ, tin yêu của người tiêudùng trong nước, bởi tinh thần yêu chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao củangười Việt.
* Điểm yếu mấu chốt:
Thứ nhất, về vấn đề tài chính, hầu hết các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước đều rơi vào tình trạng thiếu hụt nguồn vốn với doanh số bán lẻ hàng hóa dịch vụ trung bình khoảng 20 tỉ USD/năm - một con số còn rất khiêm tốn; trong khi những tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Metro và Bourbon đều có mức vốn là 120 triệu USD.
Thứ hai, về vấn đề logistic, hệ thống phân phối hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, vẫn diễn ra tình trạng trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong các dịp lễ tết; việc phân phối hàng hóa còn mang tính thụ động, không đảm bảo kịp lúc, đúng nhu cầu.
Ngoài ra về tính chuyên nghiệp, phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ trong nước vẫn đang loay hoay bế tắc trong kinh doanh, chưa xây dựng được thương hiệu, chưa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời cũng không mấy quan tâm đến thương hiệu và sản phẩm của mình.
Cuối cùng là những hạn chế khi đội ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình làm việc.
3.2. Giải pháp ứng dụng mô hình Osterwalder
Việc áp dụng mô hình Osterwalder phải dựa trên việc khai thác các thế mạnh, đồng thời khắc phục những vấn đề còn tồn tại, theo đó, mô hình Osterwalder có thể được vận dụng vào các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam theo hướng sau:
- Với thế mạnh “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam luôn có lợi thế trong việc sở hữu nhiều điểm bán thuận lợi, điều này cho phép các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cạnh tranh dựa trên giải pháp giá trị gia tăng bằng sự tiện ích cho khách hàng.
- Giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày dựa trên việc tạo dựng mối quan hệ chặt chẽ với những nhà cung cấp tốt.
- Giải pháp tiện nghi và tiện ích cho khách hàng với những khu bán hàng hiện đại, để khách hàng có thể chọn là nơi dừng chân mua sắm một lần với những chủng loại hàng hóa đa dạng và chất lượng.
- Với nguồn nhân lực dồi dào, các doanh nghiệp Việt Nam có thể phát triển hệ thống bán hàng trực tiếp; thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là mạng internet.
- Tập trung vào 3 hoạt động then chốt: mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí.
- Phát triển các nguồn lực chính yếu bao gồm kho bãi và hậu cần, con người.
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là mộtthành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
- Dòng doanh thu chủ yếu được tạo ra từ bán lẻ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng có thể theo đuổi chiến lược phát triển nhãn hàng riêng của doanh nghiệp mình.
- Cấu trúc chi phí nên tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Áp dụng mô hình Osterwalder trong kinh doanh bán lẻ tại các doanh nghiệp Việt Nam được xem như một quá trình chuyển đổi, giúp doanh nghiệp thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. Hiệu quả của sự đổi mới này phụ thuộc chủ yếu vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, đặc biệt là theo xu hướng chuyển từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, lấy khách hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng với mục tiêu phục vụ khách hàng là chính yếu. Trong tiến trình thay đổi đó, vai trò của con người nói chung và các nhà quản trị nói riêng trở nên hết sức quan trọng. Họ
phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp và trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2017), Tạo lập mô hình kinh doanh, Nhà Xuất bản Lao động;
- Alex Osterwalder et al (2020), How to constantlu reinvent your organization with Inspiration from world’s best business models
- Osterwalder, A.Pigneur Y& Tucci (2005), Clarifying business models: Origins, Present and Future of the Concept. Communcations of the Association for Information Systems, 16, pp-pp
- Chirstensen, Clayton M (1997), The Innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, MA: Harvard business school press
Applying the Osterwalder business model in Vietnam’s retail market
Master. Nguyen Thi Thanh Hoa
Faculty of Commerce, University of Economics - Technology for Industries
Abstract:
Competition in the Vietnamese retail market is increasingly fierce when more and more foreign enterprises enter into the market. It brings challenges to Vietnamese retail businesses. However, these challenges could be considered opportunities for domestic retail businesses to self-assess, renew, restructure and innovate their business models. This paper is to introduce the Osterwalder business model which have been successfully applied in the retail market. The paper also introduces Walmart's success in applying this business model and proposes solutions for Vietnamese retail businesses to apply this model.
Keywords: business model, Osterwalder, retail market, retail enterprises in Vietnam.
[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 8 tháng 4 năm 2023]
