Mua thật rẻ, bán thật cao không còn đúng nữa

Trong thời kỳ “bình thường mới” sau dịch bệnh, việc chuyển đổi số mô hình kinh doanh nhằm xác định lại nhu cầu của khách hàng, đẩy mạnh cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm, đồng thời duy trì bộ máy vận hành tinh gọn được xem là chìa khoá thành công.

Chuyển dịch từ mô hình chuỗi cung ứng sang mô hình chuỗi giá trị số dựa trên dữ liệu

Trước đây, doanh nghiệp bán lẻ vận hành theo mô hình truyền thống và tạo ra lợi nhuận bằng cách mua rẻ - bán đắt. Cách này không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nhất là khi thị trường theo hướng chuyển dịch từ cửa hàng vật lý sang các nền tảng thương mại điện tử.

Đối với việc chuyển đổi số, dữ liệu chính là trung tâm cho sự phát triển khi các nhà bán lẻ có khả năng nắm bắt được hành vi và dự đoán xu hướng của người tiêu dùng. Doanh nghiệp bán lẻ sẽ cạnh tranh nhau ở tốc độ và tính hiệu quả trong việc thu thập dữ liệu, chuyển các dữ liệu đó thành các hiểu biết hữu ích (insight), rồi thành các hành động phù hợp với diễn biến thị trường, nâng cao khả năng kết nối với khách hàng thường xuyên.

Đơn cử, việc thu thập và phân tích dữ liệu giúp nhà bán lẻ đo lường phản ứng của người tiêu dùng đối với mỗi màu sắc, mùi vị, bao bì, kích thước… của mỗi loại sản phẩm, từ đó, đưa ra các quyết định chọn lọc duy trì các sản phẩm phù hợp với thị hiếu và loại bỏ các sản phẩm không được ưa chuộng.

Cá nhân hóa hành trình trải nghiệm khách hàng

Ngày nay chỉ bán sản phẩm là không đủ, kỳ vọng của khách hàng về trải nghiệm những sản phẩm, dịch vụ mang tính cá nhân hóa đang tăng lên, đặc biệt là đối với thế hệ Millennials và Gen Z. Nghiên cứu mới đây của Deloitte chỉ ra, ưu tiên hàng đầu của khách hàng Việt Nam là trải nghiệm mua sắm khác biệt. Ngày càng nhiều khách hàng mua sắm thường xuyên hơn với những thương hiệu nhớ được họ là ai, để cung cấp sản phẩm phù hợp. Do đó, nếu doanh nghiệp bán lẻ không ưu tiên cá nhân hóa hành trình cung cấp các dịch vụ, sản phẩm thì sẽ đối mặt nguy cơ mất khách hàng tiềm năng và tỷ lệ chuyển đổi thấp.

Một yếu tố ảnh hưởng lớn tới trải nghiệm khách hàng trong mua sắm là sản phẩm sẵn có tại cửa hàng. Doanh nghiệp cần nắm bắt được những sản phẩm khách hàng muốn “ngay lập tức”, và mất khoảng bao lâu thì khách hàng sẽ nhận được sản phẩm. Điều này đòi hỏi các hệ thống bán lẻ cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu thị trường, đồng thời lập kế hoạch hàng hóa chính xác nhằm đảm bảo lượng hàng hóa phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Bên cạnh đó, người tiêu dùng cũng kỳ vọng được phục vụ bởi những nhân viên hiểu rõ về vấn đề của họ cũng như sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân loại yêu cầu, sắp xếp nhân sự có chuyên môn phù hợp nhằm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất có thể.

Việc tạo ra nhiều hành trình mua sắm khác nhau, giàu tương tác tương ứng với nhu cầu riêng của từng khách hàng sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ củng cố mối quan hệ với khách hàng và trở nên khác biệt với đối thủ.

Tinh gọn hệ thống, rút ngắn tốc độ phản ứng với thị trường

Bên cạnh các hoạt động thu hút, giữ chân khách hàng, các doanh nghiệp bán lẻ còn phải tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực phối hợp giữa các bộ phận.

Ví dụ, như trong giai đoạn giãn cách xã hội vừa qua, rất nhiều đơn vị nhìn ra cơ hội kinh doanh khi đưa sản phẩm của mình lên môi trường Internet, cung cấp các dịch vụ giao hàng, thanh toán trực tuyến. Tuy nhiên, chỉ số ít doanh nghiệp bán lẻ như Bách Hóa Xanh, Saigon Co.op... có đủ năng lực cấp tốc ra mắt dịch vụ đi chợ hộ và đáp ứng nhu cầu mua hàng tăng đột biến qua kênh trực tuyến.

Rõ ràng, để làm được điều này thì các doanh nghiệp cần có một bộ máy vận hành tinh gọn, các quy trình được chuẩn hóa - số hóa, các thông tin được chia sẻ thông suốt và có các công cụ cần thiết để liên kết các cửa hàng, chi nhánh, các bộ phận rời rạc thành một khối thống nhất. Nhờ đó, công việc được xử lý linh hoạt, hiệu quả và đạt hiệu suất cao.

Tại sao mô hình bán lẻ truyền thống đang dần không còn phù hợp?

Theo mô hình chuỗi cung ứng hàng hóa truyền thống, các nhà bán lẻ tập trung vào sản phẩm và vận hành theo hướng mua thật rẻ, bán với giá cao nhất có thể và tối thiểu hóa chi phí ở các khâu trung gian. Tuy nhiên, điều này đang dần không còn đúng nữa.

• Mua rẻ: Trừ khi ở quy mô khối lượng lớn đến mức có thể chi phối một phần thị trường thì nhà bán lẻ mới có thể đạt lợi thế đàm phán, thương lượng đáng kể với nhà cung cấp, còn lại việc thu mua từ các nhãn hàng, thương hiệu toàn quốc hay toàn cầu rẻ hơn đối thủ cạnh tranh là thách thức vô cùng lớn. Một số nhà bán lẻ chọn cách tự thiết kế, sản xuất nhãn hàng riêng của mình nhưng cách này chỉ đạt hiệu quả trong ngắn hạn và bị đánh bật bởi các sản phẩm đối thủ với mức giá cạnh tranh hơn.
• Bán đắt: Để bán được giá tốt hơn, các hãng bán lẻ thường đem lại dịch vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, đối với đa phần các mặt hàng phổ thông, khách hàng thường rất nhạy cảm với giá cả và nhanh chóng bị thu hút bởi các khuyến mãi và lợi ích trước mắt. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc bán giá cao hơn đối thủ cạnh tranh là một chiến lược rủi ro.
• Tối ưu hóa các khâu trung gian: Các doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa và nhỏ giờ đây ngày càng hụt hơi trong việc tối ưu hóa các khâu trung gian so với các doanh nghiệp có vị thế lớn. Hãy xem cách Amazon tự động hóa cao độ và quản lý kho hàng bằng Dữ liệu lớn để đảm bảo giao hàng trong vòng 2 giờ (dịch vụ Prime Now) tại hơn 100 thành phố lớn trên toàn cầu. Tại Việt Nam, các trang thương mại điện tử như Shopee và Tiki cũng đang áp dụng dịch vụ giao hàng 1 - 2 giờ tại nhiều thành phố lớn. Dù cố gắng đến đâu, các khoản tiết giảm chi phí có được từ tối ưu hóa quy trình của đơn vị quy mô vừa và nhỏ khó có thể đem lại lợi thế trước các doanh nghiệp lớn.